严介和的管理经

　　杨晶

　　严氏语录：

　　富豪也是弱势群体；

　　我是中国管理水平最高的企业家；

　　我不需要反思，我的模式没有任何问题；

　　如果给自己打分，和康熙、乾隆差不多；

　　我这种最优秀的人也是最悲哀的，因为智商、才华、能力、体魄都非常人能及。

　　尽管一再强调“

福布斯”害苦了他，但(2005年)富豪榜榜眼的地位着实让这位“包工头”摇身一变升级为“企业家”。当企业的创始人和CEO们纷纷挤进“明星圈”，试图在这块“地盘”展开另一番较量时，太平洋建设集团董事局主席严介和自然也不甘示弱。扎实的文学功底，配合了得的口才，其明星光环越聚越大。除了自比帝王将相的张扬，严介和自创的“BT+零资产收购国资”(BT：Build-Transfer，意为“建设-移交”)经营模式也成为公众关注的焦点。

　　2005年，严介和可谓风光无限，太平洋建设在当年年底签下的BT模式订单已超过2700亿元。2006却风云突变，平日里温情脉脉的银行为追讨四亿到期欠款，将太平洋建设集团和其下属企业以及严介和本人告上法庭。新年伊始，严介和誓言年底还清所有债务，必要时不惜牺牲太平洋的发展速度来缓解财务危机。

　　随着负面消息不断升温，严介和全身心的“做秀”和倾情的“表演”已不能吊足公众的胃口，而其赖以发家的BT模式也遭到了前所未有的质疑。

首钢企业研究所所长王育琨曾说：“严介和不像是做企业的，倒像是演员，他太张扬了，这样的人做企业怎能不出问题？”

　　如果说生活是永恒的老师，我们就要尊重它。2006遭遇的滑铁卢，让严介和很“心苦”，经过这一次暴风雨的洗礼，严介和“清醒”了很多：“死是阶段性的，亡是永久性的。死而不亡，方乃真正的企业家。暴风雨来临的时候，根深叶茂的大树，是倒不下的，它的生命力只会更强。”若真要寻找“死而不亡”的真谛，就让暴风雨来得更猛烈些吧。

　　“富豪榜，血染的风采”

　　管理学家：作为企业家应该具备哪些基本素质？企业又应该怎样挖掘具有企业家素质的人才？

　　严介和：一个人如果能被称之为企业家，有四点要素是必须具备的。第一是智商，第二是丰富的阅历，第三要有一个苦难的经历，第四要有才华以及奉献的品质。我的观点是，对做企业的人来说，才比德更重要。这和“大成在德，小成在智”并不矛盾，毕竟大成的人又能有几个？没有国的家不安全，相反没有家的国则是空国。现实意义上家比国更重要。

　　而一个真正的企业家也是无法培养出来的，企业若想挖掘具有企业家素质的人只能不断地寻找，努力地发现。这就好比一个企业不是讲出来而是做出来的一样，企业家不是家养的而是野生的。

　　管理学家：您曾做过国营企业的领导人，也做过民营企业的领导人，对比经营国企和民企主要区别是什么？

　　严介和：我做了20年的企业领袖，其中做了10年国企的掌门人，做了10年私企的掌门人。当年管理国营企业，政治底细比较硬，社会背景比较好，所以经营管理相对比较轻松。而做民营企业则完全不一样，在这方面我的政治底细不足，社会背景也不硬。因而只能努力培养自己，“迷迷糊糊地上战场，稀里糊涂地过生活”。

　　但也正因为这种情况，更需要有平和的心态，不仅要看得惯自己的行为，还要看得惯别人对我们的看不惯；要理解企业本身，更要理解别人对我们(企业)的不理解。就像我常说的：“凡事想得开，向来无烦恼。”

　　管理学家：与以前创业相比，现在创业有什么优势？

　　严介和：现在企业市场化程度相对较高，上升空间比较狭窄，因而比起以前，创业的规格上升难度较大。但是现在创业机会要多很多，市场机遇更加丰富，企业的含金量更高。只能说任何事情都是相对的，有好有坏。

　　管理学家：对于现在经营的企业和事业，您是什么感受？对于财富您又怎么看？

　　严介和：太平洋的事业让我很“心苦”，而且这其中有很多“心苦”外人无法看到，比如说有钱的“心苦”。如果企业“含金量”很高，会高处不胜寒；如果企业倒下，所有人又都会认为罪有应得。但事实上，我们是 “可怜身上衣正单，心忧炭贱愿天寒”。舆论形成的这种社会趋势，导致富豪就是弱势群体。太平洋备受关注的同时又备受争议，在这些争议中摇摇晃晃地走了20年，我们在谴责中成熟，在阳光雨露中成长。我很感恩给我们谴责的群体，没有他们，我们又怎么能成熟？

　　刚开始做企业，我是个无产者。当我不再做企业，我希望仍属于无产阶级，而不是公众眼中的富豪。财富如水，顺其自然流淌，不要可惜。如果一个人对水都那么贪婪的话，那他不是财富的主人，而是财富的仆人。希望有一天，我能够从应有尽有真正地走向应无尽无。

　　管理学家：提起富豪，当初您被评为富豪时的感觉怎样？

　　严介和：实话实说，我感觉不太好。一直以来，我这个所谓的富豪总是站在那里，被动挨打，一直撑到今天，我也为此流了很多血。但所幸这血没有流在大街上，没有给社会带来不良影响，血都流在我的腹腔里，流在我的心窝里。当满腔是血时，不想讲太多，因为一不小心就会“血口喷人”，能做的就是承受和忍耐。我用健康的身体，平和的心态慢慢地消融这些血液，让这满腔本不该存在的鲜血再次循环并流到身体需要的其他地方。

　　社会主义国家提倡打土豪分田地，这种情形下富豪就是弱势群体。但又能怎样，只能顺其自然。我不下地狱谁下地狱？我不做出牺牲谁做出牺牲？富豪阶层作为社会主义市场经济的新兴阶层撑起了一片天，在这个过程中纵然被火烧得遍体鳞伤，鲜血直流，也是血染的风采，即使风暴更猛烈一些，我也毅然承受。

　　管理学家：社会对企业家的关注越来越多，对那些不断上榜的新富豪们您有什么忠告吗？

　　严介和：是否成上榜富豪并不重要，关键是企业家“含金量”的程度。如果企业家“含金量”不高，一定不要上榜，因为即使你荣登富豪榜，也只是口袋里面满满，脑袋里面空空的人，比平庸的人更平庸，更悲哀。但如果企业家“含金量”足够高，而且没有原罪，所有的财富都是阳光下的财富，即使上榜也会坦坦荡荡。树大不要紧，关键根要深。

　　一流的企业家只做人，不做事

　　管理学家：在太平洋建设集团迅速发展的过程中，您怎样看待人才培养？

　　严介和：太平洋建设集团大部分的人才培养通过团队来完成，而我主要负责企业内高端人才的培养。任何企业人才的培养都是要分层次的，太平洋也不例外。我在交代或叙述同一件事情时，有时会讲30秒钟，有时会讲3分钟，有时会讲30分钟。对基层团队，如果讲30分钟，那是资源的浪费；而面对中层团队我会讲3分钟；面对高层团队我则会讲30分钟。这是因为企业家既要敢于班门弄斧，又不能对牛弹琴。敢于班门弄斧是为了求知的欲望，而对牛弹琴往往不是牛的悲哀而是弹琴人的悲哀。

　　管理学家：对于企业留不住人才的状况您又怎么看？

　　严介和：如果一个企业留不住人才，第一这个企业的团队不能用人之长，也没有容人之度。第二这个企业的发展没有一个明确的目标。凡是留不住人的企业都不是太好的企业，就算好也好不到哪里去。一流的企业是企业炒员工的鱿鱼，二流的企业是企业与员工的双向选择，三流的企业则是员工炒企业的鱿鱼。

　　太平洋一直努力塑造留得住人的企业文化。太平洋用人理念要求讲文明更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力。前者往往短暂，后者则更长久；前者相对是静态的，后者则是相互的。用人标准则是柔韧圆通，刚柔并进。

　　管理学家：太平洋建设集团有很多子公司，面对不同的管理模式，您如何应付？

　　严介和：我常说，一流的企业家只做人不做事，一流的职业经理人只管人不管事。在中国一流的企业是非相关多元化，二流的企业是相关多元化，三流的企业则是专业化。对于不同的子公司，我不需要全部都懂，全部都管，在各个方面都有精通的人才，只要用好这些人、管好这些人就行。从管理的角度，并不存在跨行业、跨模式管理的问题。

　　管理学家：一路走来，太平洋建设集团的发展并非一帆风顺，对您而言跨过这些坎的关键是什么？

　　严介和：我最喜欢的著作之一《基督山恩仇记》中主人公爱德蒙·邓蒂斯，处理了若干个惊天动地的大事，恰恰都在于无声处。孙膑所具有的那种柔韧，那种城府，那种忍让，又是何其了得。只要能在面对成功的考验、失败的挫折之时，做到胜不骄败不馁，不以物喜不以己悲，不以量变而质变，温不显华，寒不改弃，就能贯四季而不衰，历坎险而益固。

　　我为什么要把公司取名为“太平洋”？因为太平洋地势最低洼，也只有这样才有可能成就它的最为浩瀚。“严介和”这三个字又是什么意思？做人做事要严格，为人处事要和善。大事要严，小事要和；对己要严，对人要和；严是以不变应万变，和是以万变应不变；严是做人的脊梁，和是做事的锦囊；严的时候要容得下和，和的时候要不失严。

　　一个企业的竞争最终会成为企业家的竞争，而企业家的竞争就是群雄的竞争。当一个企业，当一个企业家真正具备了这一点的时候，任何的困难和坎坷都可以攻克。

　　管理学家：您是否想过将来把太平洋做成国际型的企业或者希望太平洋企业基业长青？

　　严介和：做企业那么多年，非常辛苦。或许有些人崇尚人生漫长，但我更崇尚人生苦短，善待社会的同时也善待自己，创造的同时也要享受。太平洋将来是否能做成国际型的企业只能让未来的团队去努力，我无法料想将来会怎样。

　　基业长青并非个人事业的永存，这是通常人们对基业长青理解的偏差，我的确想要打造百年老店，但并不想做百年店主。如果像李嘉诚一样到了八十几岁还在当老板，那就太可悲了。我想我除了做企业外还能做很多，做官、做媒体、甚至做学问出几本书我都很有信心，也完全胜任。

　　我的人生：自足、珍惜、感恩

　　管理学家：您想过退休吗？

　　严介和：退休的事情我一直在考虑。不久前还有人问我：“你现在的状态是什么？”我说：“基本上算是亦退亦休，边退边休，最终将走向退而不休。”退是从商场上退出来，但是却不能休息。企业家对所创办的企业是有感情的，对社会更有感情，我有可能会开办个商学院，也有可能学学字画，搞搞艺术。这是我下一步的目标，做一些对社会有益的事情。

　　管理学家：为什么想要创办商学院，您的商学院会培养什么样的人才？

　　严介和：中国的特殊国情使很大一部分群体为了学历而学习，学历是走向社会的一个敲门砖。这种现状决定了中国大多数商学院的教育都是失败的。当初为了一个文凭，我念了一个研究生，那时候有人劝我继续读博士，我就想：“谁能给我当导师？社会这所大学我知道的比他们多，我教他们还差不多。”真正的学习，是我们自己的实践和创造。

　　中国90%的管理学教授不懂管理，所以商学院以传统的知识型授课为主，而我的商学院则会向能力型授课转变，也可以称为创业学院。知识的培养或许是商学院的事情，但能力的培养就应该是企业的责任。而由知识型授课向能力型授课转变的最佳办法是让有实际工作经验的人现场提问题，把现实工作中的一些具体存在的问题摆出来，由企业家组成“专家门诊”，现场办公，现场指挥。我想无论是商学院还是创业学院，由我设立一个“专家门诊”，还是受之无愧的。

　　管理学家：依照现在的商学院教育现状，是否可以认为企业家因此就可以不读书，不上学呢？

　　严介和：学习是永恒不变的主题，但并非仅仅表现在书本和校园上。对一个企业家来说学习是无处不在的，比如说读万卷书和行万里路，后者的学习比前者更重要，学习的方式和内涵都不一样。书与行相比，一个是有形的书，一个是无形的书。管理大师们那么多的书，企业家没必要读，实际上最权威的管理就是没有固定的管理模式。

　　据统计，名牌大学、高学历的人成功率不到20%。我用过的第一个总裁是南大的博士，但在我这里却干得很不成功，之后我们又换过一系列的MBA和EMBA也都被我炒掉。在用人方面，我觉得最理想的是本科生，最差的是在学校里面一气呵成读到博士的。因为他们太浮躁，不能脚踏实地，一心想当元帅，可是连士兵的活都还没干好。

　　管理学家：您怎么看待企业和社会的关系？

　　严介和：企业的发展往往是建立在社会发展的基础上，没有社会的发展也就没有企业的发展，比如说太平洋是做基础设施的投资、建设等工业性项目的。如果这个城市本身没有发展，我们的业务又谈何发展呢？我们的效益囊括在社会效益之内，我们的发展建立在社会发展的基础上。

　　我做的第一个工程是别人都不愿意做的，也没有任何利润可图的业务。也是从那时起，太平洋做的很多事情都是没人愿意去做的。也正因为如此，政府对我们比较宽容，比较友好。

　　管理学家：那么企业做大以后应怎么回报社会？太平洋又是怎么做的？

　　严介和：有很多的民营企业家根本就不懂企业的责任，以为做慈善就是回报社会。要知道市场是有分工的，做慈善有政府，而对于企业，把经营做好、做优，增加社会税收，解决更多人就业就是对社会最大的回报，就是对社会最大的慈善。有些企业为了务虚，为了名气，为了彰显社会责任，却影响企业做大、做强。当企业陶醉于光彩事业之时，这种光彩究竟是可爱还是可悲呢？

　　企业快速发展，做大做强的过程实际是在做加法，而随着企业的迅速膨大进行的有效瘦身叫做减法过程，当减到位并进行第二次加法的时候，我们称之为企业乘法。企业第一次做加法是为了数量，做减法是为了质量，做乘法是为了数量和质量的同时提升。太平洋建设集团正处于做减法的阶段，到2007年下半年可以开始做乘法。

　　管理学家：您有没有敬佩的人？

　　严介和：我敬佩的人有很多。比如令中国人感到骄傲的现代巅峰伟人邓小平老人家，他在逆境中数次跌倒又数次爬起来，多少次的坎坷，多少次的苦难，从而成就了伟大的中华民族。没有坎坷的一帆风顺本身就是一种危机，邓小平老人家的经历验证了“一流的人总是死而不亡”。

世界500强中的很多企业曾经“死”多少次，但始终死而不亡。注重和而不同才能出现死而不亡，惟有和而不同，才能最终达到内和外顺，同舟共济的和谐、和美，和畅的氛围。死是阶段性的，而亡是永久性的，也只有“死而不亡”才有资格称为企业家。

　　管理学家：您如何评价走过的路？

　　严介和：即使媒体和社会把我推向风口浪尖上，放在火尖上烧烤，我也只是坚持，一直到今天。对走过的路可以用六个字来评价：自足、珍惜、感恩。我没有那么多的杞人忧天，怨声载道，没有那么多的烦恼、不理解和愤怒。我是改革开放的宠儿、佼佼者，享受到了改革开放的成果，也很珍惜这样的机遇。不管怎样，始终带着一颗感恩的心，不仅感恩给了我阳光雨露的少数群体，还要感恩信任我、追随我赴汤蹈火，南征北战的庞大的部下群体，同时感恩对我误解甚至诽谤、中伤、谴责的群体。