兰世立的中国式成功

　　杨晶

　　“回顾一下我国民营企业的发展史，在企业前期快速发展过程中，有哪个企业没有一个独裁者或类似独裁者的刚毅而果断的领导人？小企业刚刚开始，如果处处民主那一定不行，拧不成一股绳。这就如，当你的力量很小的时候，你需要突破前进，你的力量就必须凝聚一点，你必须是一把尖刀。但是当企业越来越大，继续独裁就会出现危险，因为当刀锋越来越大，稍微一偏就会伤及无辜了，不仅会伤及无辜还会伤及自己。另外，多元化和专业化经营没有哪个是绝对正确，也没有任何一项战略是可以放之四海而皆准的。多元化战略成功的前提首先是这个市场相对混沌，其次这个企业或企业家本人拥有未被充分利用的可共享资源。回忆一下兰世立的历程，他都符合这两个条件，在他介入的每一个领域都是相对混沌的市场，无论是旅游还是航空，国有垄断，效率低下，民营企业缺乏真正的对手。而这一点正是很多民营企业家当年成功的原因和今后危机的所在。”对于兰世立多元化的经营方针以及其独裁者的决策理念，对外经济贸易大学商学院副院长张建平教授如是说。

　　诚然，兰世立对项目的把握，对商机发现的独到与胆识，以及在国际市场的借力与发力均堪称民营企业家的标杆。但是他的“张狂”、他的“独断”也的确让人为他捏了一把汗。当市场环境发生改变，当市场不再混沌，当竞争对手已然苏醒，以往的成功经验则不可拷贝，兰世立的成功还会继续吗？

　　空手套白狼

　　管理学家：东星航空签下20架飞机订单引起了世界的震惊，您为什么会做出这样的举动？

　　兰世立：当东星航空宣布要购买20架飞机之后，全世界都震惊了。要知道所有的航空公司都从一架飞机起步，最多三架起步，以20架起步在大家看来根本是不可能的。记得空客的一个老总飞到武汉，找到我后第一句话就问：“你真的要20架飞机吗？”我说：“对。”他说：“你确定吗？”我说：“是的。”他说：“你想好了没有？”我说：“想好了。”他说：“你知道20架飞机需要多少钱吗？”我说：“我知道，大概100多亿。”他说：“根据你说的和我们了解到的，东星最多有20到30亿的资金，100多亿对于你们来说可能吗？”我说：“正是因为不可能我才想。”

　　也许是对航空业真的不太了解，我们才敢放言20架飞机的订货量。在寻找资金，寻找飞机的过程中也是一波三折，但引以为傲的是，我们对整个东星航空的投入不足两亿，而且只用了四个月的时间，就成功签下20架飞机，并且没有任何担保，任何抵押，白白地拿了过来。也有媒体问我：“就凭你兰世立这一张嘴，空手套白狼，就把狼给套住了，不会这么简单吧？”我跟他们说：“我就是空手套白狼，但是这些狼不是我套来的，是它们自愿趴下要跟我一起走的。”空客公司为东星航空提供10架飞机，由欧洲信贷提供信贷；GE公司租借10架飞机给东星航空，且没有要求任何担保和抵押。这次购机事件让我们做了一个全新的尝试，透过国有垄断，使东星集团从国内一个不太知名的企业走向了国际。

　　管理学家：现在只是把这20只“狼”套到中国来。您打算怎样把“狼”养大并让其到国内、外去“咬人”，怎样把“狼”养得更“肥”？

　　兰世立：我希望东星航空是一个主流的航空公司，因而我们一直把自己定位于一个干线航空公司而不是一个支线航空公司，进入北京、上海也只是时间的问题。记得最初当我们拟定20架飞机计划的时候几乎每个人都说太夸张了，但是事实证明这个计划不但不夸张反而太过保守。我们的飞机客座率基本上都是100%，我也经常收到朋友的抱怨说买不到东星航空的票，现在按照原来的计划每一个季度引进一架飞机已不能满足市场的需要。于是，2006年底，我们又租借了一架飞机，加盟我们的航空，合同也已正式签订。20架飞机对东星来讲只是初期的计划，东星航空很快会从20架变40架、变60架、变80架甚至更多。按照民航总局的要求，东星航空起飞一年后就能够进入国际航线。我们有信心，也应该有雄心把东星航空变成国际化的航空公司。

　　管理学家：您说过“进入航空业是因为民营企业相对国有企业来说有很多他们没有的优点”。能给我们介绍一下其他几家已进入航空业的民营企业的情况以及您的优势吗？

　　兰世立：现在中国大陆已有五家民营航空公司，在东星之前有三家民营企业进入这个行业，前面这三家，它们都占了很多的中国第一。第一个国家批准的航空公司是鹰联航空，现在在成都。奥凯航空是国内民营航空公司第一个起飞的，尽管他们是后续批准的。春秋航空在上海，是第一个廉价的航空公司。只有东星航空没有占据第一。继东星之后在上海又兴起一家民营航空公司，叫吉祥航空，他们现在仅有一架飞机，第二架刚刚到。从经营的角度，我可以很自豪地说，用民航的评价标准来评估，像客座率、经营利润、上缴税收等这些指标，东星航空几乎都是100分，是包括民营、国有十几家航空公司里面综合评价最好的一家。

　　管理学家：从东星航空近六个月的销售额来看，您的旅行社包机业务占了多大的比率？随着东星航空业务的增加，其关联业务是否能够支撑航空业务的要求？

　　兰世立：现有的几家民营航空公司中，只有春秋航空以旅行社为依托，它们的销售主要依靠旅行社，它们的定位也是以旅游为主的廉价航空公司。而我们是典型豪华航机，是以商务为主，而不是做旅游。

　　东星航空这六个月的销售情况是这样的：前三个月旅游的客人占了百分之六七十，后三个月商务客人占了百分之六七十。也就是说，初期阶段，旅游发挥了很大的作用，后期阶段商务客机占据很重要的地位。三个月的时间，我觉得东星航空已经从自己原来拥有的这种行业优势转化到了航空公司自身的这种行业拓展能力。我也希望在将来的业务发展中，商务客也就是航空公司自营拓展的这部分市场能够占百分之七十以上。而旅游只作为航空业务的一个拾遗补阙的手段。

　　管理学家：在您看来，民营企业是否有自己的文化，而东星给自己的定位和要求又是什么呢？

　　兰世立：每个企业都有自己的文化，不存在国有企业有，民营企业没有，外资企业没有，但这种文化也是各不相同的。如果单说东星航空，从一开始它的文化定位就是：“我们要做一个与传统的航空公司不同的航空公司。不管是从经营理念上，还是经营定位、经营方式上都有所不同。如果你今后有机会走进并且接近东星，你会发现东星的飞机从外形，座椅，机票定位，乘客定位都是具有东星自己特色的，你会发现几乎每一处都与传统航空公司有所不同。

　　“我独裁，我成功”

　　管理学家：从代理电脑起步，到后来介入

房地产，旅游业，又到航空业。在经营的过程中，您是怎样执行决策的呢？

　　兰世立：社会上有一股风，说在一个企业里面应该有一个决策团队才能使这个企业更健康化、更明智化，我一直反对这个观点。一个明智的县长决定了一个县的命运，一个明智的企业家决定了一个企业的命运，世界上著名的企业如GE、沃尔玛、长江实业等都表明了这一点。智囊团和决策团只是在帮你做一些决策依据的研究，提供给你一些决策的依据，但是不能决策一个企业。如果大家把希望都寄托在一批人身上，如果一个企业有一批人都有决策权，那么这个企业就会有不同的决策意思，就会造成这个企业的四分五裂。决策的关键是这个企业的领袖，他怎样用自己的个人魅力，用自己的影响力、号召力把这个道理告诉大家，目标是什么，应该怎么做，怎么做才能做好。用东星的话说，“你想到不行，想到要做到；做到不行，做到要把它做好；别人做好了不行，我们要比别人做的更好”。只有这样目标才能越来越接近。在东星，我一直坚持用自己的影响力和号召力，用自己对企业决策的把握来带动整个集团。

　　东星集团从1991年到现在15年，差不多经营了15个行业，应该说都还小有成绩，在不同行业中也有一定的地位。但是我曾经做过的每一块业务，包括做航空公司，都是遭到所有高管人员一致反对的，但事实证明我是正确的。所以今天他们不再反对，他们觉得我做的事情都是对的。有人跟我说“就算兰世立杀了人我都觉得是那个人该死”，为什么？因为一个企业如果决策成功那么就是最大的成功。中国有句话“决策失误是最大的失误”。决策成功了，大家目标一致了，是很容易成功的。从一开始做电脑，后来做房地产，做旅游、做航空都是一样。我觉得东星之所以能成功，很重要的一点是我们的定位和决策。我这里也得出一个经验：大家都赞成的事情你一定要小心，那不一定是好事；大家都反对的事情也不一定是坏事。过去有一句话叫作“富贵险中求”，只有在惊险中才能有更大的商机和更好的机会。

　　管理学家：从东星创办之初到现在，企业的股权结构是怎样的，在股权分配中有没有考虑过有贡献的员工呢？

　　兰世立：可以这样告诉你，东星百分之百是兰世立的，没有第二个股东。我就是个体户，可能是中国最大的个体户。

　　关于股权分配的问题我现在没有考虑，以后应该会考虑的。这十几年来，我做了十几个行业，也有很多人问过我“东星什么时候股份化”？其实我是最不赞成股权激励方式的，也可能有很多人都不赞同我说的。但是作为一个企业，尤其是中国的企业，我觉得需要股权高度的集中。

　　在中国的这五家民营航空企业，只有我是独资的，也办得最好。其次是春秋，少有的股份是别人的。其他像鹰联和奥凯都是因为股权分散，决策权旁落做得很不理想，所以企业决策的集中化是很重要的。而所谓的激励机制不一定非要是股权，我并不是反对股份制，而是希望有这种差异化，怎样做是对公司最有利的就怎样去做。在东星，一直跟着我十几年干过来的人，他们除了股权什么都有了。房子、车子、票子，很可能积累的财富连下一代也够用了。

　　管理学家：您怎样考虑企业中“人”的因素？东星有想过上市吗？

　　兰世立：有些人问我：“这个企业是不是只为你一个人打工、做事你就高兴了？”我说不是的。在东星还有另一个典型的企业文化：我从来不要求大家做贡献，我最反对大家叫我老板，即使这个企业是我的，我和公司内的每一个员工的位置也都是平等的。他们只不过在利用企业这个平台实现其个人价值，实现他们的梦想，展现他们的才能。一定要明白大家都是平等的，不要以为你是老板别人就是为你打工的。那么怎么来解决他们的需要呢？很简单，他们付出了，就要得到相应的回报，如果得不到相应的回报，就会打击一大批人的积极性。而最简单的办法就是提薪、提职、奖车、奖房、奖现金。我们15周年庆典的时候我就说：“干脆100万现金放在这里，有功之臣拿走就行了，不用搞股权等一些虚的东西，现金更实在。”股权这种东西会相互牵制，相互影响决策，相互可能都会扯后腿。

　　上市对一个公司来讲只是一个融资手段，不是企业的必经之路。我现在有20架飞机，每一架飞机的市值都等于一个上市公司。有很多上市公司的价值还不如一架飞机多，东星又何必非要上市呢？

　　管理学家：从挖掘人生第一桶金到资本积累上亿，全凭您个人的智慧还是曾经使用过“外脑”？您是怎样理解“独裁”这个词的？

　　兰世立：东星航空从开始到现在所有的构思、创意和决策都是兰世立一个人的，在决策上我非常独裁。但是之前我会集思广益，我不会傻到“三个臭皮匠顶个诸葛亮”这个简单的道理都不懂。但是最终大家都认为好的我不一定赞同，大家都认为不好的我也不一定认为不好，在这个方面可能更独裁一点。但是我做了，成功了。在项目选择、决策方面我是高度的独裁，但是在经营管理方面我很少过问。把大的方向定了之后，就不再管了，这方面我不光不独裁，还几乎是甩手干部。这是两个方面的问题。在企业的决策上一定要有一个声音，如果有第二个声音的话这个决策就无法执行下去。我经常说一句话：“在我决定以前你们讲什么都可以，我决定以后就不要再多说，执行就好了。”

　　但是独裁也是建立在好的执行力的基础上的。为了增加执行力我们从1991年到现在所有的职员、所有的高管，先后有7000多人都接受过完全封闭式的、军营生活的、为期一个月的军训。为什么？就是要听从指挥、执行命令。企业最需要这种执行力，而执行力的关键是服从。我们公司这些年吸收了差不多50个军转干部，这些军转干部要求团级以上，至少要团以上的参谋长。干什么呢？他们会加入我们一个特殊的部门，事业筹建部，任务是到企业的各个行政部门抓执行。所以在我们的企业效率非常之高，高得大家都无法想象。比如说东星航空公司曾创造两周时间卖8000张票的纪录，当时飞机还在生产线上，而我们已经把一个月的机票都销售完毕。但是两周以前呢？工作人员连航空公司是什么概念都不知道，所有人仅仅是通过这两周时间来学航空，来做航空。我想这也许就是独裁的好处。

　　管理学家：15年的企业经营过程中，您涉足过很多行业，有些做得很成功，但也有些以失败告终。在您看来专业化和多元化的道路哪种更好一点？

　　兰世立：企业到底是走专业化道路还是多元化道路并不重要，尤其是中国的民营企业。如果企业规模不大的时候，什么赚钱你就做什么，不赚钱就赶紧撤，切忌不要去追求什么是专业化什么是多元化。做企业不能去求运用哪种形式，而首先要解决的是生存问题，其次要解决发展问题。如果现在，我仅仅做最初的那个电脑企业，我敢办航空公司吗？只有挣到了钱才能选择喜欢做的行业。所以刚开始不要去考虑形式的问题，而是要想好我有能力在哪个行业赚到钱。

　　管理学家：您对家族企业有什么样的看法？您又是怎么看待民营企业的发展和传承？

　　兰世立：我是最反对家族企业的。从东星集团开始成立就有一个规定：全公司从最普通的职员到企业高管任何人的亲朋好友都不允许进入公司，更不可以谈恋爱。这是我对家族企业的一个看法。

　　我以前非常“看不起”那些没有读过书的企业家，我也很“恨”这些人。我是1990年硕士毕业，1991年下海创业的。那个时候的企业家，包括和我一起去人民大会堂领奖的，差不多都是小学文化，能有初中文化就已经很了不起了。他们拿着纸在念演讲稿的时候手都是发抖的，除了把几个字念错了，绝不会有任何其他精彩之处。我觉得前几年我有这样的观念：如果没有读书就不能做企业。但是后来，我从广东、浙江这些地区确实看到了了不起的中国人，了不起的中国民营企业家，他们虽然没有怎么读过书，可是他们从事着世界上最高科技的行业，像光电子行业。现在我真的很佩服他们。

　　我们有很多民营企业家都在培养自己的家族继承人，在培养自己第二代成长的过程中也做了很多的尝试。我们可以看到很多人把自己的孩子送去读书，读MBA，读EMBA，让自己的后代接受好的教育。第一代的民营企业家们能这样做也是中国的民营企业突破的一个典范，这也是中国民营企业的希望。

　　背景资料

　　

武汉大学经济学硕士的头衔一直是兰世立引以为傲的资本，甚至可以媲美其上亿元的身家。高学历从商在那个特殊的年代的确突出了他的与众不同，然而作为那个年代的中国民营企业家，兰世立又与他们极其相似，他的成功具有典型的“中国式”特征。

　　东星集团董事长兰世立，1991年弃官从商，正式下海，成立东星电子有限公司。1992年，兰世立在武汉投资1000多万元开办了一家集酒店、娱乐一体的“东宫”酒店，继而乘胜建了“西宫”酒店。1996年，兰世立正式进军房地产，紧接着他又瞄准了旅游业和广告业，先后成立了东星旅行有限公司和东星广告公司。2000年，兰世立成为中国私人投资公路项目的第一人。2004年，兰世立买断世界文化遗产—湖北钟祥明显陵景区40年经营权。2005年，兰世立以1680万元买断武汉龟山电视塔20年的经营权。2006年，随着第一架飞机从武汉天河机场腾空而起，兰世立的又一个大手笔东星航空出世。

　　像众多民营企业家一样，在过去15年中，兰世立涉足过电脑、餐饮、房地产、广告、交通、旅游、航空等十多个行业，几乎涉及了所有不同时期中的最热闹行当。像众多民营企业家一样，从开始到现在，对涉足的这些行业的所有构思、创意和决策都集于他一身。“大家都认为好的我不一定赞同，大家都认为不好的我也不一定认为它就不好。这个方面我很独裁，但是我做了，而且成功了……”这是典型的兰世立理念。或许也正是由于他的独特为其赚足了资本，他也因此而沾沾自喜。