2004之年度风云人物国际红榜：纳德利

　　纳德利：像杰克一样！

　　严远婧|文

　　即使没有成为杰克·韦尔奇的接班人，他仍有机会证明自己像韦尔奇一样伟大

　　What has he done

　　★使家得宝的分店总数在不到三年的时间内增加了100多个

　　★家得宝在4年内收入由460亿提高到700亿，成为沃尔玛之后美国第二大零售商和世界最大的家居装修连锁店，占美国装修市场11%的份额。而公司的运营利润达到11％

　　“你至少给我一张验尸报告！”

　　那是2000年12月，罗伯特·纳德利(Robert Nardelli)听到了噩耗：经历了长达一年的等待后，传奇经理人杰克·韦尔奇宣布了通用电气的CEO接班人，他落选了。

　　一向尊重韦尔奇的纳德利难以压抑怒火，朝对方叫喊。他已经在通用电气工作了30年，从未错过证明自己的机会，但韦尔奇给他的唯一建议是离开GE，开始新生活。

　　6天后，他成为了家得宝(Home Depot)的CEO。观察人士对此深表疑问：毫无疑问，纳德利足够优秀，但家得宝早已成为哈雷摩托、可口可乐一样的美国文化象征，更因为多年来保持高速增长而成为了美国商界的标志性企业——纳德利还有多少作为空间呢？

　　事实上，纳德利所接手的并非是人间天堂。上任之初他即发现，总部和分店的电子邮件系统竟不统一。而埋藏在这一现象之下的真相是：在家得宝赖以起家的分散经营的业务模型下，其一千多间分店的主管各自为政。创业阶段，此种属地模式有助于各分店发挥灵活性，但当家得宝已经发展成为美国最大的家居装修零售商，其负面效应体现无疑：公司成本居高不下，管理为难，而当2001年纳德利进入时，美国经济增长放缓，利润随即下降。

　　家得宝董事会并非不清楚问题所在，但考虑到分店的主管大多跟公司创始人共同创业，难以进行天翻地覆的变革，聘请纳德利，实属无奈之举。

　　这名新来的“空降兵”从不让人失望：他将自己最熟悉的也早被证明成功的通用电气的管理体系移植到家得宝，强调在公司管理的整体性与各分店创新的灵活性中找到平衡。而为了让员工意识到其变革之心，在接手的头六个星期内，他更换了5个集团副总裁，这些人曾形成了一个独立的管理组织。

　　像他曾辅助多年的杰克.韦尔奇一样，纳德利深知，任何形式的公司变革，都必须以竞争力的提升为核心。2002年内，他宣布了一项总投资达77亿美元的企业现代化改造项目。

　　首当其冲的是斥资近10亿美元对家得宝的IT基础设施全面改造。多年来，家得宝坚持自己开发应用软件，这曾被认为是该公司的法宝：因尽可能少的使用外部软件，避免了要经常为企业规模改变而进行软件的大调整。但电子邮件体系不统一等问题让纳德利认定，现在的家得宝更为需要具有统一性的IT系统。为此，他宣布更换已经使用10多年的POS系统，包括安装自助结账柜台、升级局域网。效果是，通过2003年在800多家店面中安装了自助结账台，顾客排队的等待时间被大大缩短，而原本在收银台前工作的员工被安置到商店内，改进顾客服务。

　　2003年年中时，他更进一步推出创新性的“色彩解决方案中心”。借助由一台计算机、一个触摸屏显示器和一个用于扫描纺织品、室内装潢、地毯或墙纸样本的镜头组成的信息台，家得宝可通过网络帮助顾客选定他们装饰房间的色彩。

　　此外，纳德利还发挥了他推动公司扩张的优势，使公司分店总数在不到三年的时间内增加了100多个，达到1882个。

　　经历了两年的大变革，2004年时，纳德利终于进入了回报期：家得宝在4年内收入由460亿提高到700亿，成为沃尔玛之后美国第二大零售商和世界最大的家居装修连锁店，占美国装修市场11%的份额。而公司的运营利润达到11％。

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