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金蠡
在浙江大学罗教授的博客上看到“将韦伯进行到底”的讨论。笔者对社会学没有研究，但对于罗教授和冯教授关于不同专业讨论问题可能会产生误会的看法颇有同感。笔者在企业从事过质量管理和人力资源管理，都涉及到绩效管理，然而对绩效的含义，两者却不太一致。不过，不同的含义在实践上并不会形成矛盾，关键是要辨析清楚，以便根据不同情况合
理选择绩效管理的方法以及合适的绩效指标，并运用自如。
美国波多里奇质量奖的评价标准《卓越绩效准则》(以下简称《准则》)对绩效是这样定义的：“绩效指得自过程、产品和服务的输出结果……”，很明显，它指的是结果绩效，完全没有行为绩效和特质绩效的含义。由于《准则》针对组织，因此一般来说，这里说的绩效对应于组织、部门、过程的绩效，当然也可以应用于个人结果绩效管理。
《准则》把绩效测量及绩效指标(以下在涉及质量管理或卓越绩效时，绩效就是指结果绩效)放到很高的位置：“在工作单位、关键过程、部门及整个组织层次上，绩效测量被用于基于事实的决策，以确立和校准组织的方向和资源的用途。”“利用测量指标，各种不同的活动被引导到一致的方向上，而不太需要详尽的程序、集中决策和过度复杂的过程管理。测量指标既是沟通的手段，也是协调地对总体绩效要求加以展开的基础”。由此还可以看出，绩效管理应该以结果绩效作为基础，实施绩效管理比较有效的顺序应该是从组织绩效、部门或过程绩效到个人绩效。
《准则》中包含了四类绩效，即产品和服务绩效、顾客绩效、财务和市场绩效、运营绩效。四类绩效都是从组织层面讲的，不过，对于这四类绩效的理解不能过于局限，完全可以从系统和过程的角度去理解，这样，很容易从组织绩效扩展到部门、过程绩效，直至个人绩效，对实践极有好处。
产品和服务绩效
产品和服务绩效是指“与对于顾客很重要的产品和服务特性相关的绩效”，通俗地说，就是产品和服务质量的整体状况，如产品可靠性、交货及时性、服务响应时间等等。质量管理有句名言，“下道工序就是顾客”，也就是说，任何过程、任何个人都会有“顾客”，都可以有“产品和服务”绩效。比如，帐目、会计报表是会计的“产品”，解决技术问题是技术部门对生产过程的“服务”。我们可以针对这些“产品”和“服务”的重要特性设计绩效指标，如帐目、报表的准确率，技术服务的及时率等。
下面，我们再从组织的一个子系统的角度来探讨“产品和服务”绩效。比如人力资源管理是组织的一个管理子系统，它的顾客当然是组织，它的“产品”是什么呢？是满足组织需要的人员；考察该“产品”的重要特性，就是这些人员的能力素质、胜任特征。因此，如果我们要设计反映人力资源管理“产品”绩效的指标，就应该与能力素质、胜任特征相关。卡普兰在论述无形资产管理的时候，设计了一个“准备度”指标：先确定战略性流程中关键岗位所需人员的关键能力以及所需的人数，然后评估企业内具备这些关键能力的实际人数，两者之比就是准备度。这个指标与胜任能力相关，所以是一个人力资源管理“产品”绩效的指标。当然，卡普兰的初衷是在战略实施前对人力资源状况进行评价，但这个指标同样适用于反映实施后的绩效状况，我们不妨称其为“满足度”。
笔者在工作中，曾经向销售部门了解对生产工厂的意见和建议，其中有以下一些看法，可以帮助我们较好地理解产品和服务绩效：
1、对新来的销售员要进行有关产品的培训。
2、技术部门要及时解决销售中碰到的技术问题。
3、产品的外观要稳定。
4、顾客、经销商有时会发现产品中有异物。
5、本月由于包装材料损坏而发生的退货比较多。
6、我们的产品在消费者的印象中不如XX品牌。
上面第1、2条是针对技术部门的，属于服务绩效，如果要设计绩效指标，可以是“新员工培训率”或“培训及时率”；“技术服务及时率”等等。
第3、4条是针对公司产品的，相应的绩效指标可以是“一批产品的外观差异程度”(需要技术部门定一个测量标准)；“产品缺陷投诉次数”。
第5条是采购部门的问题，属于采购部门的“产品”(包装材料)绩效，相应的指标可以是“因包装材料问题的退货量”或者“退货值”。
第6条不是属于产品绩效，而是顾客绩效，因为它没有直接针对产品特性，它是顾客对产品的一种看法和反应。
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