米切尔：扭转乾坤的共享领导力

　　刘柳

　　在2003年2月就任处于困境中世界最大的电子分销商Arrow电子公司CEO的时候，一直在硅谷科技公司担任CEO角色的威廉·米切尔(William Mitchel)没有料到公司局面的扭转，比自己想象的还要快。

　　2004年Arrow公司的销售增加了23%，达到106亿美元。而相比之下竞争对手的销售增长不到14%。Arrow公司的资本回报2004年为9.4%，而竞争对手Avnet则是6.38%。

　　困境中就任

　　Arrow是从1935年纽约的一个电子零售商店成长起来的，上个世纪60年代开始进入电子零配件分销领域。从2001年到2003年，随着美国高科技行业的降温，Arrow电子的销售收入持续下滑，2001年收入下跌26%。

　　为扭转局面，公司的前任CEO弗朗西斯发布了一系列的削减成本的举动，包括裁员、关闭工厂、出售了Arrow的电脑业务。但到了2002年6月，销售依旧呈下滑态势。

　　这个时候，弗朗西斯突然提出辞职，说自己希望和家人有更多的时间在一起。数月内，Arrow公司的CEO职位像旋转门一样动荡不定。曾在1986年到2000年就任公司CEO的斯蒂芬·考夫曼回来接手工作，但不久被公司的董事丹·杜法尔代替，而与此同时董事会还在寻找一位能够持久担任CEO的人选。

　　Arrow董事会希望未来的CEO有着管理上市公司的经验，同时是个分销业的外行。也就是这个人了解这个行业但不是来自这个行业，从而能够从新的角度考虑公司的战略和需求。董事会最终从合同加工商Solectron找到了米切尔。

　　当他2003年2月就任的时候，Arrow还处在损失了7亿美元、削减了数千员工后痛苦的阴影中。米切尔刚到Arrow工作的100天内，为了更好了解业务，一直忙于与员工、客户、供应商、股东见面。

　　虽然分销商靠着上世纪80年代到90年代大规模并购的时代已经结束了，而这种战略也让Arrow成为世界上最大的电子分销商。但公司的管理层还不清楚前10年所使用的并购战略是否还有效。

　　“以前的战略到了尽头。” 米切尔断定，“对于我和董事会来说，公司需要从并购驱动的战略转变为运行驱动的战略。”也就是更多地依赖于内部的增长，增加公司的效率、利润和销售。

　　共享领导力

　　不过要依赖于内部增长，在米切尔看来需要通过优秀的执行，在目前的客户和产品线基础上获得更高的效率和销售。为了促使员工参与这个目标的实现，米切尔引入了一种称作“共享领导力”的合作程序。

　　他首先在公司中找到一些很有潜力的经理，由这些人组建一个团队，去解决公司最有挑战性的一个工作。比如为了找到在亚洲提高运行的办法，米切尔指派8个经理进行了一个为期3个月、第一次针对3000多中国客户的调查。调查结束后，筋疲力尽的经理们汇集在香港饭店，用图表逐个把数个星期的讨论和计划、收集到的数据贴在墙上。

　　然后，这些经理人回到总部，在座成半圆形的高级经理们面前，陈述自己的成果和建议。在回答了相关问题和讨论之后，调查小组的成员会继续留在那里等待高级经理人是否接受他们的建议，是修改还是拒绝。

　　米切尔认为这种共享领导力计划能激发公司中所有人的潜能，“我相信大的公司不能由一个人领导，他们由很多人领导。但问题是，如何促进员工的创造力？”他认为共享领导力的合作项目不仅能够利用到广大员工的经验和智慧，而且能够指引他们向一个方向前进。

　　前CEO考夫曼表示以前参与公司的战略人较少。“当我坐在那里，战略是由一小部分人决定的。”他说。

　　米切尔还利用了相同的领导团队方式修补了公司在欧洲、美洲零件业务运作和电脑分销业务战略。“我不相信麦肯锡和贝恩公司能够建立起伟大的战略框架，因为他们的想法很难引进，如果给与员工合适的机会，他们一样能做得很好。”

　　盯住亚洲

　　为了要保持增长势头，比同行业增长更快，米切尔认为Arrow必须同时抓住快速增长的亚洲市场。由于该地区电子业务的高速发展，再加上外国加工商的涌入，亚洲市场变得越来越重要。2004年，不包括日本的亚洲半导体销售增加了41%，而相比之下欧洲是22%，美洲是21%，日本为17.5%。

　　“要理解亚洲电子供应链业务，你不必是个火箭科学家。”米切尔说，“如果你知道那就是你的市场，最好到那里好好运作。现在亚洲第一，我们必须在中国获胜。”

　　1993年，通过购买了在中国、新加坡、马来西亚运作的分销商Components Agent公司，Arrow进入了这个市场。2004年，在该地区排名老大的台湾WPG公司销售收入是22.6亿美元；排名第二的Avnet在这个地区的销售是13.4亿美元。Arrow排名第三，但声称要成为老大。2004年公司在这个地区销售增加了43%，利润增加了66%。公司要求1200名公司员工在2005年能实现销售增长37%，达到16亿美元。

　　虽然由于数百个跨国公司加工厂的进入，中国的电子分销市场变得火热，但当地的分销机构也开始成长。Arrow对中国电子零部件购买的顾客调查表明，除了低价、货物充沛以外，有些顾客对设计辅助、后勤、供应链解决方案这类服务感兴趣。这与Arrow公司重视服务的理念不谋而合。

　　“在这个低利润、依靠执行的电子分销行业，我们要成功，依赖于对自己客户和供应商的理解并满足他们的需求。”米切尔说，“在许许多多方面必须要比自己的同行做得好一些，持续开发和推出新的服务。”

　　节约成本

　　米切尔可能会对公司的资产管理水平提高感到骄傲。现在，公司的存货时间更短、应收账款结得更快，表现出历史最好的水平。两年前，公司25美分经营资本产生1美元的收入，而今天只需要20美分。公司的资本回报由2002年的2.6%增加到9.4%。

　　Arrow还强化了自己的平衡收支表，减少了利息支出。2004年利用自己的收入和资本市场筹集的3.13亿美元，Arrow偿还了5.7亿美元的负债，将每年利息支出降低了3千万美元。

　　2005年2月，Arrow又宣布了一个成本节约计划，通过减少不必要的工作岗位，降低房地产方面的租赁费用，每年能减少5千万美元的支出。

　　不久前，领导团队一个能持续提高收入的西格玛计划，在付款程序方面能改善很多问题。比如在美国西岸打出付款通知，而不是纽约，从而减少了两天的邮寄时间。这项大概能减少公司1000万美元的支出。

　　Arrow前两位CEO考夫曼和Scricco都公开拥护“服务收费”，也就是客户需要为自己得到的任何服务付钱。米切尔表示赞同，但同时认为这种方法不适用于所有客户。有些人接受增加的收费，而有些人愿意自己支出稳定，这对公司来说是个需要克服的问题。

　　Arrow面临的另一个挑战是合同加工商直接购买配件的增多。比如以前他工作过的Solectron公司，从原来从分销商那里购买一半配件的比例降低到现在的5%。