布莱因：重塑泰科

　　刘柳

　　2002年夏天在爱德华.布莱因(Edward D.布莱因)执掌泰科(Tyco)国际有限公司的时候，很多人认为这个被丑闻包围的公司肯定会像安然一样，落得破产的下场。然而在布莱因的管理下，只用了30个月的时间，就使一个声名狼藉几乎没有任何公信的公司变成一个深受尊重的企业。同时泰科前景看好，股票从兹洛夫斯基掌控下的0.6美元升值到现在的35.25美元 。

　　“如果要用一个准确的词来形容，今天的泰科，我可以自豪地说这是一个运营非常健康的公司。”布莱因说。他于2005年初被《商业周刊》评为最佳经理人之一。

　　困难的工作

　　泰科是一家多元化生产与服务的跨国企业，业务主要分布在五个领域：电气安全服务、电子、电子元件制造与服务、塑料和粘结剂、防火系统。2004年营收入达到400亿美元，在全世界有将近260000名员工。

　　然而在前任董事会主席兼CEO丹尼斯.科兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski)的领导下，泰科成了贪婪和挥霍的象征。科兹洛夫斯基的公寓房使用的镀金窗帘价值高达6000美元。他被指控涉嫌盗取公司财产6亿美元，于2002年6月被迫辞职。

　　同年7月被邀请加盟泰科的布莱因面临的是个烂摊子。投资人的报告没有任何信心可言，让人看不到任何希望；在过去的12个月中人们对管理层的可信度几乎降至冰点。

　　由于科兹洛夫斯基的雄心是要通过业务拓展创建世界上最大的企业，他热衷于并购，5年中就并购了400多次，因此泰科的财务结构非常复杂，负债累累。2002年，泰科背负200亿美元的债务，现金流只有7.79亿美元，这一点现金还远不够公司清偿马上要到期的11亿美元的贷款。

　　管理变革

　　上任不到一周时间，布莱因就以新任董事会主席及公司CEO的名义给公司全体员工发了一封信，大体介绍了他重振投资者信心的计划。

　　“有一点我非常清楚，那就是深受科兹洛夫斯基影响的泰科董事会、公司高管必须要更换。”布莱因说。

　　就职不到30天，布莱因开始了大胆的高层更新计划，采取的第一个步骤就是宣布首席财务官马克.斯沃兹的辞职。斯沃兹是90年代泰科疯狂并购时科兹洛夫斯基的左膀右臂，2001年年薪达到470万美元，是美国收入最高的CFO。宣布这个消息当日，泰科股票应声上升45%。目前，斯沃兹正与科兹洛夫斯基一起受审。

　　随着布莱因对公司内部调查的进行，泰科的高管不断被撤换。科兹洛夫斯基不仅给泰科带来了巨额债务，而且还设定了平均年薪25万美元的近100位副总裁职位，但这些人的工作职责却难于界定。布莱因一不做二不休，解雇了这些增加公司成本、同时影响公司公信力的所有高管，撤换高管的比例超过90%。

　　“我们还制定了组织架构变革计划。例如，设定了一个调查职业贪污腐化的职位，直接向审计委员会负责。同时审计团队规模成倍扩大，负责人直接向审计委员会汇报工作。此外，负责审核所有企业管理流程的部门负责人，由董事会任命并向其负责。”布莱因说，“在过去的两年半中，我们做了很多关于企业文化是什么、公司的管理是什么的培训，而这以前从来没有做过。”

　　与科兹洛夫斯基不顾后果的巨额财务预算做法相比，布莱因的风格是偏向于冷静与稳健。总部豪华停车场、百万美元的生日宴会、高管人员8位数的奖金等都在布莱因时代全部消失。

　　另外，他还关闭了300条产品线，裁掉了近1000名员工，同时又以21亿美元的价格卖掉了27个下属企业。“当我们分析如何使企业以更低的成本变得更有效率时，关停产品线、削减一些管理人员都是必要的措施。”布莱因解释说，“至于卖掉企业，完全是根据公司的战略发展需要来做出决定的，标准是是否会给公司未来的利润率产生推动作用。”

　　相比于2002年的困难时期，泰科的现金流到2004年超过54亿美元，而公司目前的债务只剩不到160亿美元。

　　持续推进

　　布莱因的座右铭是“要做好工作，我们必须每天都从处理繁杂的事务工作中脱身”。他的喜好是与自己的孩子们一起做运动。这位来自社会低层的经理人，从1978年作为一个销售员到被摩托罗拉任命为首席执行官，只用了22年时间。

　　在一次董事会会议上，布莱因告诉目瞪口呆的摩托罗拉董事，公司应该大刀阔斧地全球裁员6万人，而当时的摩托罗拉也不过只有15万名雇员。一番争议后，董事会同意了他的计划。就在这个时候，猎头找上门来，询问布莱因是否愿意成为泰科的新CEO。

　　查看泰科的财务状况后，布莱因确定泰科拥有非常好的前景。虽然泰科有非常严重的流动性问题，但他自信能解决好这些问题。正如他所说的，已经发生的事情只是历史。

　　从目前来看，布莱因面临的最大挑战是在处理核心业务与并购业务二者之间取得平衡，也就是重点投资核心业务还是继续进行并购。科兹洛夫斯基善于并购但并不擅长企业间的融合，而布莱因则对公司的融合工作非常得心应手，但对并购之前很多需要处理的问题有些迷茫。

　　目前，泰科的产业结构非常合理，布莱因声称他正准备寻找合适的收购目标，但仅限于对现在企业产品线具有补充作用的企业，“我们并不准备在产品线上新增一些角色。我们将扩大电子领域，这是朝阳行业。”

　　为了确保泰科持续稳健地发展，提升生产力和降低成本，布莱因在泰科推行了六西格玛管理。他认为六西格玛是颠覆泰科原有文化的一种方式，“一旦成功实施，泰科分布广泛却彼此分割的业务就有可能重新凝聚在一起”。

　　布莱因声称正在企业内部做两件事情。首先关注公司的营运收入，只有这样才能在没有并购的情况下，主营业务仍能获得持续性的发展。第二是关注生产质量的卓越性和生产的稳定性。“在六西格玛、战略资源、有形资产的合理化发展的指导下，我们的注意力集中在劳动资本的改善上。”布莱因说，“生产的卓越性是催化剂，我认为这是持续改善这家公司运营必须的文化。”

　　另外，布莱因领导的公司高管层也在日复一日地整顿。他发誓要在2007年之前削减30亿美元的成本，同时将毫不吝啬地在研发上投入巨资，在剥离一些非核心资产的同时努力试图寻找新的机会。“泰科在早期的一些发展机会，尤其是公司实用型的商标，为公司改革留下了很大余地。”他说。

　　泰科CEO爱德华.布莱因(Edward D. 布莱因)的个人小档案

　　1956年3月，生于美国费城

　　1978年大学毕业加入通用

　　1999年，加入摩托罗拉，2000年1月成为该公司的首席运营官

　　2002年7月，加入泰科成为该公司的CEO