发现需求共性 挖掘新市场的金矿

　　传统观念认为：争取新顾客比维系老顾客的成本要大很多，因此企业工作的重心总是放在公司已有的顾客身上，现在是向这种思维方式进行挑战的时候了。

　　文/W.Chan Kim Renee Mauborgne

　　一般来说，为了增加市场份额，公司总在想方设法留住现有的顾客或让他们买得更多 。这常常使得商家不断提供更加个性化的产品和服务以满足不同消费者需要间的微小不同，从而促成了越来越细分的市场。市场竞争越激烈，提供个性化产品和服务的趋势就越明显。这种为竞争而不断细分市场的结果就是最终公司会发现他们细分出的市场太小，而不具可操作性或无法赢利。

　　何不倒过来想想：与其专注于公司已有的顾客，为什么不将目光放在还未使用过公司产品的消费者身上呢？而且资源似乎更应该放在去寻找这些潜在消费者需求的共性上，而不是去研究他们的不同。

　　把注意力放在非消费者身上

　　一个好例子就是Callaway高尔夫运动用具公司，该公司通过研究不使用高尔夫用品的消费者的共同之处而为其产品创造了新的需求。当美国高尔夫运动用具的生产厂家都在争夺本土的市场份额时，Callaway公司问了自己这样的问题：为什么那么多参加体育俱乐部和热爱体育活动的人们没有把高尔夫当成他们的运动(在美国，高尔夫价格并不贵)?在探究原因的过程中，Callaway公司发现，这些远离高尔夫的人们有一个共同点：他们都认为高尔夫太难打了：眼和手的配合要协调；注意力必须集中而且还需要长时间的练习才能将那个直径为1.7英寸左右的小球击打出去。一句话，要掌握好高尔夫运动需要太长的时间。

　　在掌握了这些人的共同点之后，Callaway开始研究如何将击球过程变简单。最后的答案是——新型波萨球杆。波萨球杆的不同之处就是它的击球端比一般球杆要大得多，这样使用者很容易就可以击到球。波萨球杆一出现就非常成功，它不仅将那些远离高尔夫的人变成了公司的顾客，而且还将很多其他品牌的用户被运动本身的难度所困扰的高尔夫爱好者吸引了过来。

　　通过将注意力集中在非用户上，并将重点放在他们的共同之处而非不同点，Callaway成功地将人们把运动简单化的希望集合起来并转化成为市场需求。

　　因此，是去捕获更多的现有消费者，还是那些从来没有使用过产品的人？答案似乎已经清楚了：为了发掘更多的需求，创造新的市场，永远要先想想那些非消费者而不是已经消费的人；要关注非消费者们的共同点而不是不同点；要整合他们的需要而不是把市场细分。

　　三种非消费者

　　尽管通过掌握非消费者的共同之处可以给我们带来巨大的市场机会，但很少有公司能真正认真地探询这些非消费者到底是怎样的人以及怎样把他们转变为顾客。为了将非消费者潜在的需要转变成真正的市场机会，公司必须要深刻理解他们和他们的需求。

　　可能转变为公司顾客的非消费者可以根据他们距离市场的远近分为三层：第一层的非消费者离你最近，就处在市场的边缘。他们为了满足需要而不得不进行某种最低程度的消费，但他们从来不把自己看做是该产品的顾客。一旦有更好的选择，他们就会用脚投票，转身离去。但是如果他们的需要得到很好满足，他们不但会成为顾客，而且消费的频率也会上升，从而释放出巨大的市场潜力。

　　第二层的非消费者是那些不但不使用你的产品，而且对你所在的整个行业都敬而远之的人。他们知道自己的需要可以通过该行业的产品得到满足，但却拒绝使用它。Callaway高尔夫用具公司就是一个例子。很多球类爱好者比如网球迷完全可以选择高尔夫运动，但他们却转向了别的运动。

　　第三层的非消费者离你最远，把他们转化为市场的难度也最大，他们从来没有想过把你的产品作为满足他们需要的一个选择。

　　下面，就让我们分别来看看应该怎样吸引这三层非消费者，从而创造出你的新市场。

　　第一层非消费者

　　这些潜在的顾客在尽量少地使用某种产品或服务的同时，总是在寻找其他替代品，一旦有了更好的选择，他们就会倒戈而去。

　　创办于1988年的英国著名快餐连锁企业Pret A Manger如今在英国已经有130家连锁店，一年销售2500万个三明治，年销售额达1.6亿美元。其强大的增长潜力促使麦当劳买下其33%的股份。Pret就是发现并满足了第一层未消费者的需要而得以迅速发展。

　　Pret创立之前，欧洲的城市白领们的午餐习惯于在餐厅解决，餐厅可以提供丰盛的饭菜和舒适的座位。但是慢慢地，人们开始越来越注重自己的健康，而且白领们中午常常没有太多时间坐下来安安稳稳吃一顿饭，此外，人们也不愿每天把过多的钱花在午饭上。时间一长，这些白领们开始不在餐馆就餐而是随便买点儿东西凑合凑合，或是从家里带饭，要不干脆就不吃了。

　　显然，这些非消费者在为他们的午餐寻找更好的解决方法。尽管他们身份相差很大，但他们有三个共同点：他们不希望午餐占用太多时间；午餐要新鲜、健康；价格要合理。

　　非消费者的共同诉求为Pret的创立指明了方向。Pret的菜单只提供很简单的三明治系列。配料新鲜而且营养充足，味道不错，价格也很公道。三明治的供应速度也很快，不要说一般的餐馆，甚至比其他快餐店还要快。

　　有趣的是，很多餐馆的忠诚顾客也开始到Pret解决午餐问题，他们对餐馆倒没有什么不满意的地方，但是Pret的出现提醒了他们，原来午餐还可以这样方便、快捷地解决。

　　第二层非消费者

　　这些人是拒绝型的非消费者，他们拒绝使用或没有能力使用当前市场的产品，他们的需要不是通过其他方式得以解决就是被忽略掉了。

　　JCDecaux是一家专门从事户外广告业务的法国公司。目前，JCDecaux是全球户外固定位置广告业里的第一，在世界33个国家拥有283000块广告板。

　　在JCDecaux发明“街道家具”这一广告方式之前，户外广告仅仅包括广告牌或是交通工具上的喷涂广告。广告牌一般位于城郊或是快速路的两旁，和公共汽车或出租车上的喷涂广告一样，这些广告都只是人们在经过时才能被瞥上一眼。由于经过的人们只能在很短的时间内看到广告，而且重复看到的几率很低，因此很多公司不愿意使用这种低附加价值的广告方式。

　　在研究这些拒绝户外广告的公司的共性时，JCDecaux认为，广告在市区缺乏固定位置是问题的关键。JCDecaux调查后发现，市政府可以提供一些能让人们休息或待上一会儿的固定位置，比如候车亭、街道休息座椅等，人们在这样的地方可以有更充裕的时间接触广告，同时也就有更多的时间被广告影响。因此，JCDecaux确信，只要将这些固定的位置用于户外广告，那么就有可能将这些拒绝型非消费者—广告客户变为顾客。JCDecaux 决定免费向市政府提供候车亭、座椅等设施，并且负责维修和更换。作为交换，市政府允许JCDecaux在这些位置喷涂广告。

　　依靠这种方式，JCDecaux为广告主、市政府和它自己都提供了价值，从而将第二层的非消费者转变成了一个新市场。

　　第三层非消费者

　　第三层非消费者离行业里的消费者距离最远，一般来说，这些未被开发的非顾客从来没受到重视甚至也从没被设想成为潜在的顾客。因为他们的需求和伴随的商机似乎是属于别的行业的。

　　这样的非消费者比比皆是，数量最多。比如洗牙，这是一个消费者很多而且长期消费的服务，长久以来人们普遍认为能提供这种服务的只有牙医，可是口腔护理消费品厂家看到了非消费者洁白并保护牙齿这一共同需求，因此开发出有效、安全和便宜的洁白牙齿的解决方案(如牙齿洁白剂，有洁白牙齿效果的牙膏等)，从而分享了这个一直未被人们认识但充满了巨大潜力的市场。

　　更多观点可参照《BLUE OCEAN STRATEGY》一书，本书将由商务印书馆出版