康佳：用速度脱险

　　本刊记者 萧三匝 周永康

　　康佳之剑

　　2006年1月1日，康佳200多名中高层管理人员在侯松容带领下登上了有“五岳独尊”之称的泰山之巅，进行战略誓师。各业务单元以庄严宣誓的方式，接受了刻有未来三年战略目 标的泰山“石敢当”。

　　“石敢当”是传说中泰山的一位勇士，他智勇双全，御侮防危，所向无敌，代表了泰山无量的神威。康佳选择的这块“石敢当”，是从千百块泰山青石中挑出的精品。整块石头被切割成十三块，组合后成为一个整体，每一块石头分别代表康佳的一个业务单元，切开后的石头，每片竖刻2008年目标，外形与泰山最为著名的景观“五岳独尊”石刻相像，象征着康佳每一个事业部都勇争第一的气魄和康佳的信心和决心。

　　在《中外管理》采访康佳华北片区兼北京分公司总经理陈少辉的时候，他非常自豪地对记者说：他所领导的华北片区的销售业绩连续几年在全国七大片区中位居第一，因此他荣获了由侯松容总裁亲自颁发的“康佳之剑”。

　　那是一柄合金剑，被陈少辉摆放在办公室里最显眼的位置。

　　“严酷的战争环境是我们不能选择的，但是激昂的战斗文化却是我们可以选择的，这是保障我们赢得这场快战的重要因素。”侯松容的表情就像巴顿将军。

　　几乎所有被访问的康佳人都透出一种难得的自信，他们似乎正在全力迎接康佳的春天。

　　这正是我们的兴趣所在，快速反应真的能带领康佳走出险境吗？

　　险中“速”胜

　　面对2002年的危局，康佳抓了几件“生死攸关的”大事：

　　选择更快地发展

　　在2002年7月份召开的半年工作会议上，侯松容明确提出了康佳的战略指导思想是“发展与提升”，而不是“收缩与调整”。在会上，侯松容这样动员康佳人：“发展有没有风险？有风险。但是如果你不发展，两三年后你再去追别人，到那个时候，在同一竞技场上，你面临的风险就是灭顶之灾！”

　　产品线拉长了，研发的投入加大了，人员扩编了，营销投入加大了，分公司尤其是手机分公司不再是关闭，而是快速地新开了一些分公司。一句话，康佳开始从退却转入了进攻。

　　迅速拉动销售

　　卖出产品是硬道理。康佳坚定地进行了销售机构的体系化调整。在多媒体事业部，坚决执行机构精简政策，分公司撤并近10个；在通信科技公司，则执行相对扩张政策，增加了6个销售分公司。2002年年底，多媒体业务有了康佳历史上第一份正式的产品线规划。2003年，手机也开始有了自己的产品线规划。

　　康佳还对销售系统的激励体系进行了整理，出台了一整套事前承诺的激励考核方案。实施了“高清战略”和“彩屏先锋”的营销策略，使营销工作有了旗帜和主轴。

　　大力投入研发

　　销售拉起来以后，产品成了主要瓶颈。侯松容当时就跟研发系统的领导说：“我们是千军万马都等在了研发这个羊肠小道上。”

　　相当一段时间，侯松容差不多每周都要询问人员补充情况，他甚至告诉研发系统的主管：招人比完成开发任务还要优先。在招人的同时，康佳健全了研发组织架构，彩电和手机两个开发系统都任命了新的主管。两个开发中心进行了内部机构重组，两个中心共设立数十个专业研究所，新任命了一批所长级干部。

　　人才大调整

　　两年间，康佳启用和调整中层干部达126人次，平均调整率为64.5%，康佳新的中层干部力量由此已初步形成。2003年推行的“奖金池”方案，大大提高了中层干部的工作积极性和挑战极限的决心和勇气。

　　2004年风云突变……

　　到2003年，康佳的销售业绩增长了近一倍。更重要的是，品牌形象得到了恢复，康佳重新找回了自信。

　　然而，时间进入了2004年，对所有的家电企业来说，这是一个“不无寒意的年头”。

　　这一年的彩电市场，国际品牌卷土重来；手机市场，国际品牌大打价格战、机海战和人海战，而整个手机市场的渠道库存相当严重。

　　原材料供应出现紧张、涨价，某些关键器件的供求关系曾经出现难以把握的逆转。

　　在对美反倾销应诉中，中国企业全线失利，出口增长放缓；竞争对手此消彼长，竞争格局酝酿着深刻的变局。

　　这一年，康佳内部也有着迟疑和不确定性。

　　应变一：把大象拆分成蚂蚁

　　在外部环境如此恶劣的情况下，康佳庞大的身躯正透出大企业病的征兆。康佳选择了向韦尔奇学习。

　　韦尔奇的伟大之处在于，他能把企业做大，也能把企业做小。在追求企业规模时，仍保证了企业的效率和成长速度。

　　怎样把企业变小呢？

　　彩电产品的平均生命周期是9个月，1个月就必须调一次价；手机的平均生命周期是6个月，1个星期就必须调一次价。产品生命周期的急剧缩短，要求企业的反应速度必须加快。要提高反应速度，经营重心就必须下移。

　　2005年，康佳对各项业务划小核算单位，按业务类别成立了独立运作的事业部(比如：原多媒体事业部就被拆分为多媒体营销事业部、数字平板事业部、国际营销事业部、彩电事业部、数字网络事业部)，同时以自主经营、自负盈亏的方式在各事业部之间实行内部交易，以提高各项业务的决策效率和反应速度。

　　康佳主要是根据业绩划分业务单元：原则上多媒体业务达到90亿的营业规模就会被分拆；一般业务营业规模超过20亿就分拆；小业务超过5亿就分拆。划小业务单元以后，各事业部自己提目标、计划，集团只负责审批。而在各事业部内部，则研发、生产、营销一体化。

　　通过划小业务单元，那些新兴的、原来规模比较小的业务得到了快速发展。这些小蚂蚁果然没有让康佳失望。

　　从业务指标上来看，今年一季度，国际营销业务规模同比增长了60%以上，再次刷新单季海外销售纪录；数字平板彩电的销量、销售额分别以584%和410%的速度递增，并创造了淡季月销量5.6万台、销售收入超2亿元的新纪录，将平板电视国内市场的占有率提升到了11.49%……

　　应变二：注重产品价值经营

　　国际品牌手机商们正在中国的高、中、低端市场发力，实行“三光政策”，在熟悉和适应了国内市场后，在渠道方面，减少了原有分级代理制的过多中间环节，向着直供模式发展。如此，他们就轻易赢回了早先失去的市场份额。

　　国产手机历经两年的衰退与亏损之后，意外的是，康佳、波导等国产手机在2006年之初盈利了！

　　在分析康佳手机盈利的原因时，康佳通信科技销售公司常务副总经理卢伟冰表示：这是康佳坚持“用产品说话”，通过“提高反应速度”的市场导向开始发挥效力。

　　自康佳2005年启动精品工程以来，中高端手机比例持续上升，同时，康佳严格控制成本，从而使单台手机的毛利率上升。

　　《中外管理》在康佳采访的几天，发现所有被采访人员都在用自己的D163。“你看这东西怎么样？”成了他们挂在嘴边的话，言谈间无不透露出一种难掩的自豪。该款手机采用超薄设计，是今年在中国工业设计大赛中惟一获得金奖的手机产品。据说“五一黄金周”期间该款手机一上市就卖断了货。

　　康佳手机在6月中旬搞了一次战略发布会，对外正式宣布2006年康佳手机的“超薄战略”，它以产品的系列化、精品化和细分化布局为特点，体现康佳在新品规划层面上的能力提升，并通过多款新品展示其产品研发的综合实力。

　　显然，康佳正在从价格战转向价值经营。

　　所谓价值经营，就是以企业利润和品牌增值为导向，以差异化竞争为基础，以价值增值为目的，来统领采购、制造、研发、质量、营销等各项工作的竞争策略。

　　家电业研究专家罗清启认为：中国家电业现在普遍的问题是：产品同质化、品牌同质化、营销手段同质化。康佳最终能否给消费者以差异化的形象，还要看康佳的系统差异化工程，而非某一个环节。

　　应变三：从次核心技术开始

　　核心技术是让中国制造商们倍感羞惭的话题。

　　但是，他们能找到另一个榜样为自己辩护。

　　康佳集团办公室总监助理常齐领告诉《中外管理》：三年前，侯松容给康佳所有的中层以上管理人员送了一本《三星攻略》。

　　事实上，到了上世纪90年代末，也就是不足十年以前，三星在手机上不仅没有核心技术，甚至在次核心技术上也很少领先过，但是它是毛利最高的公司之一。起初，三星就是靠ID和一些小的应用功能设计来打赢了手机巨无霸们。

　　康佳以为：数字娱乐产品卖的是快乐体验和感受，而这可以来自于核心技术，也可以来自于精美的外观和小的应用功能的使用。康佳做了20多年消费类电子产品，对中国消费者有着深刻地了解，ID方面惯为所长，应用功能设计方面也提升潜力巨大，已经具备了形成差异化的基础和条件。

　　长虹哈尔滨分公司总经理何斌修也认可康佳的说法：“长虹也认为在家电领域的‘中国创造’主要应该从次核心技术入手。因为，核心技术研发的周期过长，技术升级又太快，我们还没有那么多的钱投入核心技术的研发。”

　　有业内人士预测：2006年将是国产手机的转折年，能渡过危机的企业将在今后两年内更好地开拓海外市场，而2008年将迎来中国3G手机的消费年。

　　在3G时代，国产的TD-SCDMA技术方案已成为全球的三大标准之一。因为拥有自主研发的技术标准，本土手机企业就无需跨越技术壁垒，可以与其它跨国企业站在同一个起跑线上。

　　依托国内巨大的市场，凭借中国在制造上的低成本优势，没有技术标准壁垒禁锢的国产手机厂家或许将会真正起飞。

　　应变四：平板，新一轮起跑

　　行家都知道，全球电视正处在转型时期：从CRT电视转为数字平板电视。发达国家的转型要快于中国，中国现在追赶的步伐也相当快，彩电业中的这片蓝海马上就会变成一片新的红海。

　　新一轮起跑正在开始。然而，这次起跑对于中国彩电业仍然显得很艰难。

　　上游平板制造的投资具有高度资本密集特性，第五代

液晶生产线需投资100亿元，第六代生产线需200亿元，第七代生产线投资达到300亿元。

　　目前，液晶面板的生产线开始采用第五代和第六代技术，韩国三星和日本夏普的第七代生产线也已经开始投产。

　　信产部公布的统计数据显示：2005年我国家电制造业平均利润为0.61%，而海信、康佳等多家彩电巨头的企业净利润率已不足0.5%。利润低微的结果使中国彩电业很难做到如韩国、日本企业在平板彩电领域的纵向一体化的发展模式。

　　曾经凭借雄厚的彩管实力称雄的深圳彩电业不但没有了平板的核心技术，而且在平板生产线的引进上还落伍于北京和上海。而聚龙项目让人看到了希望。

　　2006年1月22日，在深圳政府的扶持下，康佳、创维、TCL和长虹四巨头等联手成立了深圳聚龙光电有限公司，共同进军平板液晶屏的上游制造领域。

　　为了打这场平板战争，这次“民间行为”能抓住一个新的产业机会吗？

　　一个事实需要提醒，无论是在美国、欧盟，还是韩国、日本，政府都采取了各种方式推动技术研发。20年前，我国政府实施“彩电国产化”重大工程，通过直接出资或发放银行贷款的形式投入150亿美元，打造出一个完整涵盖上下游的CRT产业链，奠定了彩电工业的根基。今天，到了彩电升级换代的关键时刻，政府该是有所作为的时候了。

　　幸运的是，国家推出了“高清数字平板电视”基金项目。首批国家发展基金已经发放完毕，康佳和海信的“高清数字平板电视”项目率先获得支持，目前已经进入产业化实施阶段。

　　到2006年4月份，康佳平板电视外销金额开始超过内销。国际营销事业部不仅不从集团拿钱，每个月还会给集团贡献2000万美金的外汇收入。而到目前为止，康佳国际营销事业部不过只有148个人。

　　康佳国际营销事业部总经理杨国和像背书一样背出他的核心经营思想：“整合全球优势资源，利用中国的战略纵深，打造全球最受人尊敬的资源整合型的国际营销公司。”

　　2005年康佳彩电业务的变革取得了明显成效，国内零售市场占有率位居行业第一，毛利率达到19.3%，比2004年增加了3个百分点，利润超过2.5亿。利润提升的幅度将近50%。另外，从康佳2006年一季度的财务报告可以看出，1-3月份康佳手机业务实现销售收入4.28亿元，毛利率16.61%，已实现盈利。

　　在新一轮的历史机遇面前，应该说：康佳做到了快速响应。

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