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本刊记者 邓羊格 萧三匝
2002年那一场险情……
37岁的侯松容两鬓的白发越来越多，因为留着平头，所以看得很明显。他身边的几位下属不约而同地告诉《中外管理》：“侯总的白头发是在他当总裁这几年多起来的。”
当《中外管理》记者见到侯松容时，他显得有点憔悴。与5年前相比，从他身上几乎看不到北大才子固有的意气风发。如果要用一个词来白描他此刻的气质，或许只有“质朴”二字差可比拟。
或许，是残酷的商战洗净了“少帅”的铅华；或许，“质朴”意味着成熟，以及力量。
今天的气质，往往是基于过去的经历。
侯松容在2002年初接手康佳时，康佳已经十分危急。
康佳不仅面临着巨亏,还背负着严重的遗留问题。如果再有一年亏损，上市公司将被ST。
在产品上，彩电和手机没有明确的产品规划，实际上处于半停滞状态。
研发投入严重不足，研发人员严重缺编，研发队伍人心涣散。
从2000年到2002年上半年，康佳的中层干部以及各层面的业务骨干流失严重。据不完全统计，在这两年时间里，先后离开康佳的业务骨干以上人员达470多人。康佳北京分公司陈少辉说：当时他那帮老兄弟们不断离开公司，“辞职简直成了家常便饭”。
外部经营环境对康佳也十分不利，竞争对手正在抢夺康佳的经销商。有竞争对手当时就说：康佳快要倒了，再卖康佳的产品将来售后服务谁负责？供货商方面也同样 “门前倒戈”——因为担心收款风险，开始减少甚至停止对康佳的供货。
舆论环境对康佳的恢复工作也极为不利。侯松容记得当时有一本杂志的封面文章就叫《康佳之败》。
何斌修当年是长虹北京分公司副总经理，分析康佳之败，他一语中的：在资金、技术等都不足的情况下，争市场占有率的头把交椅耗垮了康佳！
直到2006年4月，康佳公布的年报显示：由于行业性因素而导致的手机业务拖累，康佳2005年净利润下降近五成。康佳2005年主营业务收入114.6亿，比上一年减少了14.27%；净利润7189.9万，比上一年下降48.91%；手机业务亏损1.94亿元。
事实是：不仅仅是康佳，近几年，中国家电制造企业已经全面陷入“最危险的时候”。很少有企业不为了原材料价格的上涨、下游商家的挤压，以及跨国公司在中国市场上新一轮的反扑而忙乱。
脱险攻略：快速响应！
康佳以很多逆境企业少有的开放胸怀，接受了《中外管理》杂志的深访要求。
从庞大的采访信息中，我们发现：侯松容登上康佳帅位后，所做的一切，至少在战略思路上似乎与海尔的张瑞敏异曲同工。
他们英雄所见略同：激水之疾，至于漂石者，势也。速度，在决定石头能否漂起来！
张瑞敏曾对《中外管理》系统阐述过他的速度观：“目前，和跨国公司相比，无论是资金，还是技术、规模、劳动力素质，我们都没有优势……想超越它们的惟一做法，就是必须换一种跨越模式！具体表现就是企业的反应速度。通过流程再造，让每个人都面向市场，让我们的市场反应速度领先于它，让我们获取客户的能力强于它，那我们就有可能超过它。戴尔有什么核心技术？但它用了不到10年就成为世界500强。它的核心竞争能力，就是获取订单的能力超过了它的所有竞争对手！它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。”
快速响应，的确已是当今衡量公司竞争力的一个非常重要的指标。
快速响应的公司，更注重基于顾客定制的按需生产。
快速响应的公司，更注重由商业伙伴、核心雇员、外包商、供货商和客户构成的上下游产业链条之间的互动和协同，而不是独立于系统之外，包揽从采购、生产、销售到售后服务的整个过程。
快速响应的公司，有更迅速的响应速度和调动资源的能力。
速度，使它们与竞争对手区别开来。
但不能只是速度
然而，我们在众多的中国制造业的采访中也发现：志存高远的中国企业，和康佳、海尔、TCL一样，已不仅仅满足快速响应，它们正在尝试着投入更大的精力和资本，在快速反应的同时，展现从“次核心技术”到“核心技术”的野心。
博世和西门子家用电器集团中国区销售总经理吴建科，最近对媒体反复阐述他的一个观点：中国家电企业的最终出路是倾全国之力，做出几项“破坏性技术”，趟出一条自由之路。比如：彩电业总是绕不开日本、韩国企业所做的平板技术，中国企业能否另辟蹊径？比如：专注于激光投影技术，一按开关，墙面有多大，电视屏幕就有多大。如果TCL带着这个技术进入欧洲市场，那打响的就不只是TCL的品牌，还有中国国家品牌。
一本书值得所有的中国人注意：《当中国改变世界》。法国王牌记者埃里克在书中写道：一个走工业化道路的国家，最终成为名副其实的科技强国，必须经历成熟的过程，创新不可能一蹴而就，它需要历史、文化、叛逆精神，以及尊重产权的态度。中国有能力破土而出，中国正试图把自己的一批全国冠军推向世界，正是它发出的第一波信号。
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