32岁郑莱莉：责任与激情的碰撞

　　家族第二代的创业先锋

　　32岁郑莱莉　责任与激情的碰撞

　　作者：张晶

　　选择独立自由的人生还是回归家族责任？这是1998年困扰23岁的大学毕业生郑莱莉的一个问题。

　　此时的郑莱莉在深圳有一份前程无限又可以实现独立自我的会计师工作。她的父亲郑秀康是中国制鞋业最有影响力的民营企业家之一──1980年在温州创立的康奈集团已经进入了一个平稳发展期。中国鞋业占据世界鞋业产能的一半左右，而康奈是其中的佼佼者。郑莱莉的任务是，将利润越来越微薄的制鞋主业做强做大，使这家企业成功转型。

　　只有身为家族二代当事人才会明白这个看似两可的选择背后的煎熬：一旦失败，将会被冠以败家的称号。一个白手起家的创业者，如果失败还会被视以勇敢冒险的英雄形象，而二代一旦失败，则无异于无能败坏家业的代名词。

　　将责任转为激情

　　责任让身材娇小的郑莱莉感受到了命运的强大。她别无选择，穿上了和普通员工一样的绣有“康奈”字样的制服，回到了中国鞋都温州的集团制鞋车间里。半年制鞋工作后，她开始试图发挥自己更多的作用。正值康奈实施ISO9000认证，她在外聘专家和内部员工之间的沟通，并且由于对基层业务流程的熟悉，让她很快协助设计出了符合康奈自己的管理和架构流程，这是她获得董事会认可，晋升为部门经理的原因。

　　近十年的探索中，她见证了康奈从一个国内品牌到国际品牌的变迁。在她任营销副总裁的三年里，康奈的营收从10亿元翻倍至2006年的20亿元，年增长率达到30%。更鲜为人知的是，她是康奈国际化转型背后的体系重要的设计、构建和执行者。将责任转变为源自激情的建功立业的快乐，郑莱莉经历了一个长长的过程。

　　直到2003年之前，每天最少十多个小时的投入对于郑莱莉还是责任和工作的代名词。她从分管广告到统管营销部门，才真正领会到从做“家族企业的职业经理人”心态，转为了自己真正感兴趣的事业的差异。这种责任到激情的转变促使她做出了康奈诞生到现在最重要的营销体系改革。

　　2002年，刚刚做了妈妈的她没有休息，就顶着巨大的压力来到了营销部门，独自面对一个不可知的未来。“老板的女儿”的称号从小就被挂在她身上，使她养成了一个在任何平凡岗位上迅速作出优于他人表现的习惯。她给自己订出了清晰的目标：她要将康奈的年营收增长从当时的15%增长到30%。

　　这个急于做出成绩的结果便是，事务像大山一样堆积起来，但是却找不到提纲挈领的方法所在。“我每天都筋疲力尽，那种状态就是陷入持续的焦灼。”郑莱莉对记者回忆起那时的状态。

　　当时康奈的渠道和销售体系是由代理商主导的，也就是说，康奈在广告和市场营销上给予宏观支持，将鞋发给区域代理商，鞋子怎么卖是经销商全权负责，这意味着从接触消费者到推广的销售过程，总公司并没有控制力和及时的反馈。此外代理商的财务制度也是独立的，也就是说，康奈无法直接对销售业绩作出评估和控制。

　　在这样对整个营销体系控制力欠缺的情况下如何迅速提高销售业绩？她开始在集团内外寻求咨询。她找从小就在饭桌上教她解决问题的办法的父亲寻求解决方案，和代理商进行紧密的接触和沟通，但是她发现，无论在温州找哪些同行聊，大家从宏观到微观，大到对行业未来的看法，小到和代理商打交道的方式都是大同小异的，并不能解决企业当时面临的扩张和转型难题。于是她决定聘请外部咨询公司来做营销和人力资源战略咨询，虽然集团内有些杂音，但事后证明她走对了第一步棋。经过一年和外部咨询机构长江商学院的咨询和学习，她获得了和商业领域最高玩家交流的机会，但没有获得解决如何迅速提高收入来源的方案，但是给她了这个问题的启发：她清楚，10年后康奈要成为世界品牌意味着什么。知道未来要去哪里，便于清晰地制定现在要怎么做。

　　她和父亲商量，制定了10年内销售额、开店数量、人力资源体系的详细构建计划。比如在2010年之前，康奈需要达到国内4000家店，国外市场1000家店的切实目标，并在集团内部引进至少50个年薪50万元的职业经理人来掌控这个即将下沉的销售王国。

　　这意味着首先要进行营销体系大刀阔斧的改革。康奈开始抛弃代理商，从最重要的广州市场开始设立自己的分公司，与此同时在集团内部开始上ERP(企业管理软件)系统以达到对人、财、物更好的集中控制力。而在海外市场，则选择自己的优势区域，设立分公司，加强构建自己的销售网络。其结果便是，2003年以来，康奈的销售增长海外业绩部分得到迅速提升。

　　把激情升华为责任

　　海外市场对决定集中做大主业的康奈的转型是一个重要契机。欧盟

反倾销、俄罗斯灰色清关说明了中国鞋业面临的利用品牌提高附加值的重要转型困境。拓展海外市场，意味着能够提高利润率，获得更多的市场。但选择哪些市场，如何在一个陌生的市场中作出品牌效应，则是考验郑莱莉的一个现实问题。

　　2001年康奈即进入的巴黎市场成为郑莱莉推动的布点首选。五年来她亲手培养了十数人的巴黎团队，在法国利用合作伙伴的力量将开店速度迅速加快。在巴黎市中心塞巴斯托堡开设了一个面积为280平方米的旗舰店，2006年销售收入迅速占到集团总营收的10%。

　　而在打造品牌的销售配合上，她有着不同于父辈的见解。“不是事事亲力亲为，而是善于借助团队和外部的力量是我们这一代人和父辈创业者的最大区别。”

　　比如同样是解决在法国做品牌的问题，郑秀康会亲自看店，观察法国男性购鞋习惯。和中国男性买鞋目的性强，试几双就买下不同，法国男性往往要试十多双还不一定会购买一双鞋子，这说明他们对于购物体验、款式有更高的要求。

　　而郑莱莉的解决方案是，让康奈迅速站到行业标准和国际化标准的位置上，以此来提升品牌形象。康奈因为其生产工艺和品质成为中国最早加入世界顶尖的制鞋技术协会SATRA的会员。耐克和

阿迪达斯均使用SATRA鞋类认证。2004年郑莱莉则推动康奈投资1000万元与SATRA联合在国内建立国际鞋类研发认证实验室，这意味着和国际制鞋标准的真正接轨和长期的品牌效应。

　　在巴黎本土市场，女鞋是重要的细分市场，康奈推出限量版女鞋营销策略获得了成功。而康奈最擅长的男鞋市场，郑莱莉用“康奈舒仕”系列更加明晰了康奈的品牌内涵，即中高端、舒适的定位。站在康奈的巴黎旗舰店里，除了品牌标志，无论是海报还是店内设计、陈列风格，看不出这是一个中国的制鞋品牌。

　　说话低沉、简洁有力的郑莱莉将这些好的策略和理念归结为一个团队结果。她说激情的另一来源则是来自团队的凝聚力。个性爽快是郑莱莉给许多人的印象，在去年底，一场深圳的大型宣传公关活动后，她和团队成员一起抱头痛哭，不是活动办不好，而是来自压力释放和巨大成就感带来的痛并快乐。

　　对于郑莱莉来说，家族企业接棒已经不是她考虑的层次，如何让企业上万名员工能够安家、工作有成就感，这是她责无旁贷的责任。

　　创业感言：在一个平凡的岗位上，只有比别人做得好才能获得别人的认可。

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