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通讯行业风云变幻，如何在激变洪流中屹立不倒？
- 文/李升
2006年4月5日
公司里近期讨论最热烈的就是朗讯和阿尔卡特并购案了。8年前，朗讯并购ASCEND公司时可算财大气粗，一挥手掷出去200亿美元。可是现在朗讯自己的总市值缩水到只有120～130亿了，形势“落魄”竟也到了要被别人吞并的地步，其激变程度令人咋舌。
作为从朗讯分离出来的一部分，AVAYA人也非常不愿意看到原母公司今天的局面。遗憾的同时，我也有更加复杂的感受，并购案只是一个缩影，透过它我们可以看到世界通讯行业近10年来发生的巨变，这个市场、其中的企业和技术发展和更新都太迅猛了，一旦行业态势发生变革，你不能准确判断，稍微的懈怠就可酿成大祸。
AVAYA现在还占据着全球企业融合通讯市场领头羊的重要地位，企业IP语音通讯份额28%，客户联络中心份额40%，两个第一固然风光，可是明天、后天还能么？怎样保持、巩固进而扩大市场占有率？我由几项近期工作中遇到的问题获得了启发：想做好成功本土化的最先进跨国通讯企业—— 最需要的是维新与变通。
维新：紧跟趋势，积极转型
2006年3月6日～18日
技术培训的更新。“AVAYA大学”是公司的专门培训机构，公司非常注重培训，定期的技术培训和不定期的热点技术交流会议总是安排得非常频繁的。比如这个为期两周的高端CTI产品：AIC软件的培训就是我来安排的。但是实施过程中却发现，技术人员的知识更新与项目执行的时间总是很难平衡。将成都的技术支持工程师召到上海培训，会使当地市场产生“真空”；身在重要项目的个别工程师不得不忙于两头兼顾，在培训达标和项目应标的冲突上出现困扰。这些问题只能通过远程转播、互助学习的方式多方协调，让我颇伤了一阵脑筋。看来仅仅重视培训形式是不够的，一定要保证运行的效果，否则也只是事倍功半。
2006年3月21日～23日
产品特色的更新。这几天，我们的新产品Avaya Voice Portal在上海、北京和广州进行了内部巡展和发布介绍。朗讯没正确把握住电路交换到数据包交换的变革点，而AVAYA却果敢地将产品由硬件导向软件化。AVAYA计划将来要变身成通讯软件公司，并且成立了专门部门进行规划部署，第一成果就是AVP。AVP是纯软件的新一代语音自助交互平台，基于SOA架构，借助VoiceXML技术和企业的Web Portal紧密结合起来，实现用耳朵“听网页”的效果；并且简单到只用购买光盘安装，比过去软硬结合的AIR产品要简单便捷多了。AVP主要针对的是金融服务行业和电信运营商，21日接洽了老客户交通银行，他们对此非常感兴趣，已经谈到了技术细节和平台升级收费等部分，下一步针对客户的外部推广会定在年中。
变通：面对客户需求的快速响应
2006年3月20日～28日
没想到今天出了大岔子。这段时间在为某电信运营商大客户构建客服中心系统，临时发现升级扩建后的新系统在压力测试下发生问题了。我们开始的怀疑方向并不准确，再进行其他排查又没有足够的时间，6天了，错误无法准确定位。而客户已经板上钉钉了的新客服系统上线时间—— 28日马上到了。怎么办？
应急方案的变通。25日，我们果断决定采取备用方案，先与合作伙伴一起提供一些临时设备和硬件条件保证28日的上线时间，然后与客户在互信谅解的基础上充分沟通，获得半个月缓冲期。目前已经将问题反映到美国研发部门去进行全面排错，现在还在紧锣密鼓的调试和解决当中，相信会有一个圆满的结果。
这件事情虽然暂时平息，但我的思绪却久久不能平静。我们虽然能够站在客户立场快速响应需求，采用曲线方针实现承诺，但为什么我们需要如此之久地专注在这些疑难杂症上？因为研发中心在外，本土的技术力量不足以掌握解决所有问题的方法，再加上内部信息传递流程复杂，效率不高，造成响应速度虽快，实际解决速度却滞后的现象。
流程规范的变通。现在我们采取的是渠道销售模式，主要通过代理商和合作伙伴为客户完成安装使用，出现技术问题一般是由他们掌握第一手情况，再逐层反映到售后、研发部门。代理商的技术人员在网上订制Ticket，由AVAYA售后部门远程诊断，如果其中某个环节有不规范或松散性问题，就会大量耗时耗力。现在我们开始提倡以前不参与系统安装和诊断的售前工程师也进入安装流程，与远程排查紧密合作。 同时公司通过加强管理来弥补不足，内部优化流程更顺畅，售前、售后技术部门提高整合沟通，创造出真正高效的应对机制。
附文：
姓 名：李升
公 司：AVAYA通讯设备有限公司
职 位：技术支持经理
势力推荐：曾任职IBM网络事业部、Cisco公司政府与企业事业部，对内容分发网络技术有专长。
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