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文/杨洪霞
突破企业的发展束缚在管理上有两条路：改革或者革命。
改革对于企业来说，是在保持原有企业产权、技术等性质不变的前提下对管理技术进行改良、修正，确保企业健康发展。而革命则是彻底改变企业的运营模式，催生新管理手段
的诞生。
在这两条路上做出选择，两代CEO会有不同的答案。比如创维。作为这个企业帝国的创业者，为了维系企业的长远发展，黄宏生选择的是改革的道路，他在不断遭遇企业的管理矛盾的同时，不断解决这些不断出现的问题，以维持企业的平稳发展。而随着2004年11月30日，黄宏生因涉嫌透过贪污手法进行诈骗及挪用公司资金被香港特别行政区廉政公署拘捕，年近70岁的老将王殿甫接班。在如何发展创维的问题上，作为空降兵，王殿甫选择的是革命。
改革的成果
创维的成功无疑是伴随着其创立者黄宏生的不断改革而获得的。
1956年，黄宏生出生于海南临高。他的童年及青年时代一直处于“贫穷与饥饿”之中。1977年国家恢复了高考制度，这让黄宏生在苦闷中看到了希望。同年，他考上华南理工大学无线电工程系。
1988年，黄宏生移民香港，起初在一家电子产品贸易公司做销售从业员，其后毅然辞职，自行创业，把仅有的10万元积蓄在港注册了创维，开始他的创业路。创维先是搞贸易，不久，又投资电视遥控器，还开发过丽音译码器。但是这些努力都没有成功，创维的发迹应该从1991年算起，当时黄宏生把目光瞄准正待拍卖的公司迅科彩电开发部的技术骨干，并出让自己公司15%的股份将其纳入旗下，最终得到了强有力的技术支持。9个月后，创维开发出国际领先的第三代彩电，并在欧洲市场一炮打响，其后又陆续获得国际风险基金的投资，随之2000年在香港上市。
作为创业者，黄宏生在创维的发展中不断改革自己的管理政策，从而保持了企业的高速发展。
1998年，受金融危机的影响，创维失去了马来西亚和俄罗斯40万台彩电的订单，几乎占到上年出口总量的80%；1999年，更有同行散布“创维将淡出彩电业”的谣言，创维彩电从8月起全面滞销，损失达数亿元之巨。
2000年11月2日，在四年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43.3个亿的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》。这封公开信将他个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开，陆强华本人则携创维150多号人马(其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部)集体跳槽至“目前行业内最差的企业”(陆强华语)——高路华。
面对困境，黄宏生主动放弃了董事局主席的年金，还在股份制结构上进行改革，拿出1亿股股票期权分配给集团的800名管理人员和骨干；并重新构架销售团队。经过这一系列的改革，2000年创维实现在国内销售44亿元，出口5亿元，保住了业界老四之位。
在2002年科技表彰大会上，创维还通过期权方式重奖研发人员，集团首席科学家李鸿安先生获得100万资金和300万股票期权，被称为“价值千万元”的打工皇帝。
而在用人方面，黄宏生也开始反思。2000年2月，创维集团从美国硅谷挖来五位高级人才，首先付出一笔离开当日原公司股价作参考的股票期权补偿。在2003年的一次访谈中，黄宏生表示：“我们以前营销的负责人主要是经验主义，但随着彩电的利润越来越薄，经验主义已经走到头了。所以，我们由经验主义用人的理念变到学院派知识型用人理念。”把原来“烟搭桥、酒开路，拿了支票就走路”，改革成了“只有客户盈利，我们才盈利”的理念。
黄宏生在“被迫”改良中，创造着创维的辉煌。2004年《福布斯》富豪榜上，黄宏生以2.7亿美元的资产排在第31位。创维成为价值60多亿元的“电视王国”。
2005年8月26日，创维数码(0751.HK)在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。此外，截至2005年3月31日，创维在银行的现金及存款总共为19.4亿港元，比上年同期增加336%。
改不了的痛
为了维系企业的持续发展，黄宏生一度主动推进公司治理变革，给管理层权力、股份，主动淡出日常运营，但这种自上而下的改革进展缓慢。
从某种意义上说，这种改革进展缓慢是可以理解的，因为在创维这个帝国中，黄宏生家族一股独大，财报显示，黄宏生家族在上市公司中披露占股达77.45%，其它董事所占股份皆3%以下。要知道要改革，必然就要以自己的既得利益为代价。
但另一方面，一股独大就会加重经理人与老板的距离。由于经理人并非是公司利润的获得者，他不可能自然而然地追求公司利润最大化，而会追求自身利益的最大化，如追求豪华的办公条件和公务旅行，享受在职消费等，由此会导致对老板和企业利益的损害。而老板要控制这种行为是困难的，因为老板在公司的外部，经理人在公司的内部。
人存在的目的是什么？在很大的程度上可以理解为控制，对人的控制叫权，对物的控制叫利。而改革一旦不涉及，或者很少涉及到控制，所以，改革对企业来说就具有不彻底性。
“黄宏生事件”暴露出的问题，发生在几年前，当时创维的财务监督、公司治理具有浓厚家族色彩的时期，可见其改革没有从根本上解决公司治理结构的质变。
此前，黄宏生曾说过：“民营企业是野生的，不容易生存，生存之后成长也很困难。”想来这句话除了说明民营企业生存的外部环境的恶劣外，创业型企业家在改革中无法突破无疑也是一种困扰。
革命获新生
2004年11月30日，随着虎山行动的进行，黄宏生被香港特别行政区廉政公署拘捕。
不久年近70岁的老将王殿甫以100万港币的年薪出任创维首席执行官，抛弃创业型企业家又想马儿跑又想马儿不吃草、又想长期利益又不愿意短期疼痛等思想的束缚后，王殿甫选择了革命。
在王殿甫的主导下，创维在8天内增设了一个独立委员会，三个委员分别是来自律师界、财务界和会计界的社会名流。独立委员会的职责，一是必要时察看创维的账目以及运作，二是核查创维的财务控制，三是检讨创维的运作并提出建议。这一措施，是要使创维的公信力得到社会认可，而在黄宏生时代，创维的好坏都是创维自己在说，现在由专家来说话，自然是在改变一种企业评价体系。
另外，创维还迅速改组了董事会，涉案黄宏生仅保留非执行董事一职，其弟则辞去一切的行政职务。此外，创维还分设集团主席及行政总裁职责，并设立薪酬委员会及提名委员会。这一行为极具革命性，彻底仍掉了创维“家族式管理”的帽子。
在创维全国经理大会上，王殿甫还带领创维员工齐声歌唱《国际歌》、《国歌》和《西游记》里的主题曲《敢问路在何方》。唱《国际歌》，要让创维的员工知道“要实现我们的幸福，只有靠我们自己”；唱《国歌》，因为创维已经“到了最危险的时候”，要“用我们的血肉，铸成我们新的长城”；唱《敢问路在何方》，就是要告诉创维的员工“路在脚下”。王殿甫通过这样的活动要让创维的员工建立一种自力更生、战胜困难的精神状态。
其次，王殿甫上任后加大了财务流程控制。他到创维后下发的第一个公告，是《加强财务监管、强化审批制度》，创维的财务签字都已经形成了明确的制度。
为了迎接激烈的竞争环境，进一步提升国际化水平，王殿甫主导制定了创维的发展战略。
而这一切对于黄宏生时代的创维是不可想象的。黄宏生具有大多数中国民营企业家的共同特点——勤俭节约追求利益的最大化，但是似乎过了头，他们不愿意分享自己的财富，即使分享也是少量的，或者是被逼无奈而做的选择；他们工作勤奋，但也习惯于用自己的思维要求自己的管理者甚至是普通员工。
在这些特点下，黄宏生们的改革是不具备彻底性的。企业永远具备鲜明的“人治色彩”，而职业精英的主观能动性无法得到发挥。
而从另一个角度来说，王殿甫的空降和革命对于创维的发展来说，也许是一次机会，尽管革命在短期内的有利效果不会很明显，但从长远来说，它会促进公司管理上彻底改变。
职业经理人在20世纪二三十年代开始取代公司创始人及其后裔掌管公司经营大权是现代公司崛起的分水岭。这是现代管理学大师德鲁克的结论。
但是在中国，这个过程是一场延绵的战争，是创业老板与职业经理人的延绵的战争。
按照德鲁克的理论，如果职业经理人取代公司创始人及其后裔掌管公司经营大权是历史发展的必然的话，那么类似黄宏生一样的创业老板自我改革，现在是缓慢的；而出现了王殿甫这样的职业经理人，他们的革命行动直接动摇了创业老板的固有思维模式，以制度来重新构架企业的管理体系和分配方式，对于企业的发展起到的作用显然更加彻底。
2005年底的第五届“中国改革人物”评选中，王殿甫获得了“中国改革十大杰出人物”的殊荣，评委的评价是：在创维的特殊时期，王殿甫受邀上任，凭借自己的产业经验及深厚的产业资力，携手经理人团队，把稳了创维这条大船，企业发展势头不减，公司治理结构得以改善。
可以说，这个评价对王殿甫来说是中肯的。而值得思考的是，这个结果对黄宏生、创维还是王殿甫都是无比的幸运。因为这场危机发生在创维业务高速增长的时代，2004年10月，创维彩电销售额在国内所有彩电企业中排名第一，市场占有率排名第三。有人评价“而如果在陆强华时代发生这样的危机，创维一定难过此劫”。
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