茅理翔：新老交接就是一场考试

　　文/张韬

　　交接是一场考试

　　记者：未来的3-10年，将是中国家族企业集中传承的一个时间段，从目前来看，部分企业家已经将这个过程向前延伸，方太集团早在1999年就启动了这个程序，经过六、七年的 考试，作为董事长与父亲的茅理翔，如何看待作为总经理与儿子的茅忠群？六年大考，如何评定茅忠群的成绩？

　　茅理翔(浙江方太集团董事长，以下简称茅)：方太的家族企业研究从1999年开始，之前多存在有否定家族制说法，并甚嚣尘上。这时，我在思考家族制何去何从的矛盾中提出——淡化家族制说法，淡化不是否定，而是从做大方太的规模上来考虑淡化，也就是要结合当前企业全球化发展趋势，建立适合方太的——现代家族企业制度。借助全球化的观念，将国际先进的管理思想与传统的家族企业制度进行去伪存真，从而推出适合中国家族企业的家族传承模式。

　　方太的家族管理模式目前形成的结构为：董事长为茅理翔，经过六年的放权，目前主要在品牌层面进行把控，经营团队主要由总经理茅忠群负总责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团队，既保持

家族制的绝对控股90%的幅度，又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。在家族所有权层面，方太要始终保持绝对控股的地位，这一点不会动摇。

　　但在经营层面，方太要强调淡化家族制的决定，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制度，总经理以下排除所有家族成员介入，目前，在方太的股权比例上，女儿拥有方太的14%的股权，但不参与任何的经营。

　　之所以排除女儿的参与，并不是男尊女卑或者是传统上的传男不传女的思想作祟，而是我坚持自己提出的“口袋理论”——在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权利利益斗争的矛盾。因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。而所有权则可以在一定程度上保持绝对控股下的分权。

　　记者：按照法律规定，儿女都具有同等的继承权，对于企业家而言，如何处理儿女之间的矛盾，就成为最大的课题，方太如何保证子女的合法权益，又保障企业不因为“树大分枝”而丧失规模化

竞争力？

　　茅：我的女儿也有自己的公司，并担任总经理，这个企业是她自己主要负责的，当初借我的钱也已经全部归还，至于她在方太内部14%的股权，也要在合适时间全部转让出去。在整个方太的框架下，儿女都有自己的股权，这个股权将在合时的机会提取出来成立一个基金会，成为家族共有的资产，但股权还是要保持一个清晰的结构，可以作为一个“投资公司”的性质。目前，在方太的股权结构基本为：父亲持股35%，儿子持股35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。

　　在保证子女的合法权益的情况下，也要保证职业经理人在企业的合法收益，这样才是一个企业百年长青的关键。当然，经营的全部职责还在茅忠群身上，从方太成立开始，可以说，没有他，就没有方太的成功。从1996年的6月18日开始，方太将以前的企业转给女儿经营，成功剥离后，方太在二次创业的基础上诞生，也因此在股权比例上得到比较倾销的分配，为以后的企业继承减轻了压力，也避免了树大分枝之虞。

　　另一种模式

　　记者：我们注意到，在美国80%的企业为私人所有，欧洲这一比例为52%(荷兰)到80%(德国与奥地利)之间，财富杂志前500企业中，1／3由某个家族控制，这表明家族企业具有旺盛的生命力与可以传承的制度建设性；但同时也有数据表明，只有3／10的企业能够传承到第二代，只有1／10的企业传承到第三代，这些企业的平均寿命为24年。其中，一个不可忽视的原因就是传承过程中出现了分崩离析，方太的传承如何有效地避免这一点？

　　茅：从96年开始第二次创业，到99年注意实施淡化家族企业的制度化建设，我逐渐摸索出了这么几个步骤：

　　第一，家族企业交接班三三制建设，即，三个三年的传承过程。第一个三年，是看三年，通过这个阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣的有烙印的分享，从而分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫，也不至于一进企业就给企业的原来的团队以及领导层形成压力。第二个三年则是经销权的下放。在企业内部开发产品的时候，成败都在内部不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。方太的交接班目前正处于第二个阶段的最后时期。第三个三年则是管理权，也就是整个企业的管理在子女完成了前边两步后，最后一步也就顺理成章。

　　第二，家族企业的交接班要开明、开放，大胆交，彻底交是成功交班的要义，当然这是建立在上边第一条观察的基础上。从第一代创业者本身的角度看，企业也可以说是他的养子，在亲子与养子之间，要下定决心把养子交给亲子管理，交出去的不是一个企业，而是一个使命。这个过程也是一个创业的过程，为什么有的企业交接班失败了，首先就在于老子不放心，造成儿子不舒心。方太通过“三三制”让茅忠群感觉到作企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太在子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业，一个使命。

　　第三，家族交接班要给子女一个团队，而不是单纯的财富。茅忠群现在有一个属于他自己的MBA高学历的执行团队。

　　很多企业在交接班的时候受困于企业的元老、恩人、亲属等各方面的掣肘，方太在96年二次创业时，将原来的元老、恩人等剥离到原来的企业，继续在属于他们熟悉的岗位上工作，在新的产品与理念的方太，则仅仅用了老团队的两个人：一个是技术总工程师，一个是财务。在团队的使用与留用上，方太制定了四种使用方式：有留下来的愿望，或具有研究性的思维的，并有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推荐到相关的下属企业工作，让各个位置各得其所；确有能力，但有意愿独立创业的，买断工龄，留一个好的双向归宿，或可成为未来的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企业当作事业做的，给予股份或分红权，共同做大蛋糕。

　　交接班之路　

　　记者：单纯的谈完整意义的企业制度层面的市场企业，中国的市场化道路也就只有20多年的时间，但如果谈及家族企业的规模化以及传承制度，我们可以上溯到整个中华民族的商业发展史，在这个数千年的时间段，我们既拥有同仁堂等百年企业，也拥有河南等近800年发展历史的家族企业。在15世纪，鼎盛的中国的家族企业制度为国家GDP的发展带来了最为强盛的国力，因此，作为家族企业，方太等企业如何权衡历史的家族传承智慧与全球性的产业链式的交叉？

　　茅：事实上，中国的家族企业在交接班的过程中，也存在着一个“中国特色”的问题。相当多的专家一谈交接班动辄就是美国如何如何，欧洲如何如何……他们是有着自己成功的经验，也因为这些经验他们成为我们学习的标杆，但要注意，他们是标杆，但不是标准。

　　方太根据自己的经验，感觉“中国特色”应该坚持这样几个原则：首先，董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员。但经营队伍则一定要全部采用经理人，也就是形成——传统的家族企业制度＋现代化的经营管理体系。因此，发现、引进、使用优秀人才永远要成为家族企业第一位要务；其次，对人才要采用放手、放权的思路，建立企业内部的信用体系。家族企业本来给经理人就可能会形成隔膜，如果再在经营权层面束缚过多，就形成劣币驱逐良币。在全球化的管理体系中，好的经理人并不缺乏施展抱负的舞台，因此家族企业要尽量地把

天花板垒的更高，但由于当前经理人制度的欠缺，所以，在泥沙俱下的经理人市场，总经理采用家族成员也必须要坚持。所以，在适当的放权与有效的绩效考核的结合中，建立企业家族之外的信用考评体系，无疑为经理人的发展奠定后台基础。

　　记者：“富不过三代”一直是家族企业的梦魇，保持家族企业的绝对控股固然可以保证企业的所有权，但如何打造出一个百年企业，则绝对不仅仅是一个绝对控股就能解决得了的。作为方太这个品牌的第一代创业者，茅先生如何打造方太百年长青的“基因”？

　　茅：这是一个家族文化与企业文化的交汇问题。作为家族企业在发展的过程中，必须要学会将小家文化提升为大家文化，企业领头人也必须从家族中的家长角色转变为企业的CEO角色……决策模式、用人模式、分配模式、利益模式等都是考验一个家族企业如何成功转向的关键，否则，太具有家族化，将失去企业化的操作与盈利，太具有企业化，又有可能失去家族对它的控制。

　　在强化家族内的企业文化建设同时，在企业内则强调家族的绝对控股，方太认为，要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失；其次，强化董事会对经理人班子的考核制度与执行，从而建立一个富有执行力的团队与一个维护家族利益的董事会，形成双赢局面；强化父亲董事长、儿子总经理的职务模式，并代代延续，并严格执行总经理班子中，除总经理外不得有任何家族成员参与的制度，避免形成团队离心与抢班夺权的问题。这一点在康熙大帝中最为明显：董事长的康熙与总经理的太子本来已经形成稳固的传承，但其他儿子参与经营的结果就是经理人班子拉帮结派，并为此扰乱朝政，导致市场层面无心盈利。

　　当然，也有可能出现家族某一代接班人太滥的情况，这个时候如果女儿有能力也可接班，如果都不行，在保证所有权的情况下，强化董事会职能，采用经理人全权经营的思路。杜邦企业是一个成功案例，但在国内，在法制不完善的情况下，还需要拭目以待。