文/龚伟同

　　“9·11”让许多美国公司重新审视供应链的安全问题，西尔斯百货公司的做法无疑值得借鉴

　　“备份”派上用场

　　你要是问普通美国人对“9·11”事件的回忆，大多数人会告诉你，听到这条消息时他们在哪里，是谁告诉他们的等等。然而，如果你问西尔斯百货公司负责物流的副总裁威廉·格斯·帕戈尼斯，他却会详细告诉你，西尔斯公司成千上万台洗衣机、整箱的法兰绒睡衣等商品是怎么送到各个商店，送到各家各户的。他对此的印象实在是太深了。

　　去年9月11日早晨，帕戈尼斯的妻子给他打了个电话，告诉他有一架飞机撞上了世贸大厦。当帕戈尼斯得知第二架飞机撞到大楼时，他敏锐地意识到这是一次有预谋的袭击事件，这一事件可能会影响到西尔斯的供应链。他毫不犹豫地启动了第一阶段的灾难计划方案：成立一个应急小组。小组由一两名员工组成，在危机期间，他们主要负责通信。应急小组9月11日启动后就开始接听公司送货卡车司机打来的电话。开始，司机们反映，西尔斯遇到的运输问题主要集中在美国东北地区。

　　随着情况的进一步发展，帕戈尼斯决定启用灾害行动中心。该中心设在美国伊利诺伊州霍夫曼伊特泰茨市西尔斯总部一个房间里。灾害行动中心墙上张贴着西尔斯供应系统状况图，有关人员通过电脑密切跟踪西尔斯送货上门情况和送货卡车的运行情况。一个小组人员专门负责跟踪集装箱什么时候卸货，另一组则跟踪在路上的商品的流动情况，还有一组则负责接收来自商业区的订货要求。

　　另一方面，为了确保西尔斯从国外订购的商品能及时送到各商店，帕戈尼斯等人制订了应急计划。根据该计划，西尔斯的供应链系统优先安排运送海运集装箱从船上和卡车上卸下的商品。装载着广告促销商品的集装箱也优先安排运送，以保证各个商店能获得最需要的商品。

　　9月12日上午，帕戈尼斯又与公司12个副总裁召开了一个专门会议，制订进一步的应急计划。根据各种可能出现的情况，如汽车炸弹、全国哀悼日等对供应链可能造成的影响，制订相应的应急方案，以确保万无一失。

　　西尔斯的灾难行动中心运作了大约一个月。后来，尽管该中心暂停运作，但西尔斯仍继续密切监视着整个供应链。帕戈尼斯很有把握地表示，他的团队能随时应付未来出现的不确定因素。他说：“如果战士们训练有素，即使在战斗白热化时他们也依然能够应战自如。商业也如出一辙，只要训练充分，需要时就能拿得出手。”

　　来自战争的远见

　　在公司供应链管理中，有一个重要的概念——准时制物流(just-in-time logistics)。即利用信息技术，加强对供应链各环节的管理和控制，以减少存货管理费用。

　　对于许多依赖存货的公司来说，去年发生的“9·11”事件对它们已使用了将近20年的准时制送货系统是一个最为严重的挑战。桥梁、隧道和机场的关闭导致整个供应链在数周之内出现空前的延迟，部分公司的供应链几乎瘫痪，损失惨重。其中，汽车、电子和电脑等外包比例很大的制造业公司受到的打击最大。许多公司开始反思供应链安全问题。

　　由于发动机和动力传动系统无法从加拿大运到美国，福特汽车公司5家北美工厂被迫暂时停产。因零部件不足，通用汽车公司约1万辆小汽车和卡车的生产被推迟。Solectron电子制造公司则不得不租用飞机将电子元件从爱尔兰运到美国加利福尼亚州。

　　在这场灾难中，西尔斯百货公司虽谈不上独善其身，但对供应链独特的管理却使它避免了重大损失。有人甚至指出，在维护重要的供应链方面，没有哪家大公司做得比西尔斯更好。

　　这期间，帕戈尼斯功不可没。把商场比做战场的帕戈尼斯曾是美国陆军三星上将，1991年海湾战争期间曾担任美军负责后勤的参谋长。在一个普通的营业日，西尔斯公司流动的商品价值达数百万美元，而帕戈尼斯的主要职责就是管理公司庞大的供货系统。西尔斯每天要为5000个家庭送货，每年运送的商品多达25万卡车。它有30个大型配送中心和90个小一些的批发商店。作为物流副总裁，帕戈尼斯要为西尔斯2000多家商店提供10万余种商品。不过，对帕戈尼斯来说，这不是什么大不了的事。军界生涯获得的宝贵经验足以使他游刃有余。

　　现在，帕戈尼斯正努力实现保持库存最小化及保证商店货品充足之间的平衡。他说：“你不能依赖准时制物流，供货系统中必须有能够控制的存货。世界一流公司能在不造成过多的安全积压的情况下做到这一点。现在，库存的能见度与准时制物流同等重要。”当然，代价也是有的：西尔斯此举无疑会产生一定的成本。对此帕戈尼斯头脑非常清醒。因而，他仍继续评估西尔斯对“9·11”事件的反应及该公司的准备水平。他说：“保持过度的反应成本太高。你得说‘好的，在紧急情况下我们这么做了。如果我们必须继续这么做，怎样做才能更有效？’”帕戈尼斯指出，物流已升到一个新高度，而供应链是最后一道防线，是削减成本、改善服务的最后阵地。

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