记者/仇勇

　　曾经错误地把中国市场仅仅视作产品销售地的安奈特，开始在中国营建自己的研发、生产、售后服务体系，并打破了原有的业务流程。对于诸多谋求“本地化”的跨国公司而言，这带有一定的普遍意义

　　已经进入中国市场的跨国公司们正逐渐放弃这样一种做法：让自己的中国公司成为与本地市场毫不相干的“租界”。但另一方面，在一些自称成功本土化的跨国公司内部却出现了比中国的国有企业还国有企业的“大锅饭”弊病。跨国公司们将如何在坚定的全球化战略和彻底的本土化战略之间，寻找一个合理的平衡点？看来，这并不像给一个软件提供汉化版本那样容易。

　　在网络通信设备市场，已经从中国赚取大量利润的跨国公司们似乎还没有意识到这种转变的必要性。但是安奈特集团(ATI)已开始率先变革，在其中国公司里出现了越来越多的华人面孔，“我们已经意识到原来的路是走错了。”安奈特(中国)网络有限公司董事长贝时雄对《商务周刊》说。

　　中国市场的麻烦

　　在最近的几年时间里，中国已经成为众多的网络通信设备的国际制造商们最重要的客户。这些CEO们，带着花言巧语在北京的机场降落，然后带着大批的订单返回。当其他领域的跨国公司纷纷宣称要把生产和研发中心搬到中国来的时候，在网络通信设备市场，中国却依然只被作为一个重要的客户而得到强调。

　　“这些公司的全球化策略跟中国产业的成长是没有关系的。”贝时雄说，“它们给人的感觉是只想让产品在这里销售，却不打算在此生根。”凭借产品的技术优势，在进入初期这方式或许是可行的，而一旦本土企业赶上来后，跨国公司们就将面临巨大挑战。

　　“我相信这样的毛病并非某一家跨国公司独有。”贝时雄说。

　　2000年9月，时任安奈特集团主席特别顾问的贝时雄受命到中国考察公司的经营情况。当时，中国的互联网还正处于疯长阶段，但安奈特的经营业绩并不理想，市场占有率不到1%。经过长达一年的观察调研，贝时雄发现，安奈特所犯的错误正是一家跨国公司在进入中国市场初期所存在的问题。其中首要一点，就是只把中国市场看做是产品的销售地。

　　其次，由于采用的是在制造和销售成本上加利润百分比的定价方式，安奈特和它的国际同行一样，存在着售价过高的问题。

　　第三，没有很好利用中国在制造方面的劳动力和原料成本优势，在当地没有形成生产能力。

　　第四，外籍管理人员过多，管理和运营成本也居高不下。

　　第五，没有建立产品的服务支持体系。

　　“不过，发现问题是一回事，要纠正以往的做法却是另一回事。”贝时雄承认，当时最大的困难是如何说服集团董事会相信，这些症结才是使安奈特在中国的业务下滑的原因。

　　2001年10月，贝时雄被正式任命为安奈特(中国)网络有限公司董事长，他一边学习讲普通话，一边开始着手解决安奈特在中国遇到的这些麻烦。

　　成本不决定价格，只反映竞争力

　　贝时雄对安奈特(中国)的再造首先是从业务流程的重组开始。

　　在以前，市场部是根据生产部门的成本表来制定价格。这样的定价工作是极其简单的，只消在表格的右边多出一列空格，就可以根据一个代表利润的百分比算出产品的售价。所谓的销售人员实质上成了层层加价的销售渠道体系中的第一级批发商。

　　“我的第一个步骤就是，市场部不许跟我要成本表。”贝时雄说，“要跟竞争对手去比。”市场供求关系形成的价格，就是安奈特产品的价格。安奈特业务流程重组的第一步就是让生产部门和销售部门完全分离，实质上，也就是实现以生产为中心向以市场为中心的经营模式转变。

　　“成本不决定价格，只反映企业的竞争力强弱。”贝时雄说。由市场所反馈回来的价格信息，开始影响安奈特的生产模式。

　　业务流程重组的第二步，就是提高生产效率，尽可能降低制造成本。为此，企业必将主动寻找更便宜的生产资源和生产地。2001年下半年，安奈特开始在中国追加投资，在苏州建立了独资的生产工厂。

　　由第一步和第二步所决定的安奈特经营策略，就自然导致业务流程重组第三步的实现：在深圳设立研发中心，针对中国市场需求开发应用性产品。

　　第四步，在销售端强化服务理念，建立全国性的服务支持体系。同时，安奈特亦同时加强渠道建设，包括代理商的体系构建、对合作伙伴的软性支持以及一些鼓励销售的政策。

　　低端产品是根据地

　　事实上，安奈特所宣称的2002年全面本土化新战略，在市场观察人士看来，不过是在补一些大的跨国公司已经做好的功课。在中国建立生产和研发中心以及营建销售网络的做法，安奈特并不是第一家，也不会是最后一家，对于希望在中国赢取更大利润的跨国公司来说，它们现在更关心的是如何改善投资结构，形成更具威胁性的全球化资源分配体系。

　　但是这一点仍遭到了贝时雄强烈的反驳。在他看来，仅就网络通信设备领域而言，其他的国际制造商仍停留在对中国市场进行遥控指挥的阶段，本土化的功课远没有完成。

　　贝时雄对未来竞争的信心，亦不仅仅源于这一点。对于一些企业放弃低端产品，主攻中高端的做法，他反而认为是不明智的：“如果它原来在低端市场处于市场的领导地位，现在被迫退出，而市场需求仍在，说明它的管理和运营成本上升，竞争力下降了。”熟读《毛泽东选集》的贝时雄把低端网络通信产品市场称为安奈特的“根据地”：“这样，我们就可以在将来保证自己的高端产品不会很贵。”这种保留“根据地”的做法，并非仅是出于用低端产品利润打平高端产品价格的考虑，而更多是出于控制生产效率的因素。一旦将来低端市场竞争激烈，必将对安奈特的运营效率提出更多苛求，而以这种运营体制来组织高端产品的生产，就能保证其成本的巨大竞争力。

　　“我们不会在中国市场上再栽跟头了。”贝时雄说。

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