文/朱亚立

　　其实单一的市场份额或利润指标对企业缺乏有力的指导，青岛啤酒作为一家进入国际资本市场的企业，应该寻求提升股东价值这一支点，通过收入、成本和资产利用率等方面来综合衡量购并对于企业发展的作用

　　资本市场的放开，流通环境的改善，消费水平的提升等因素都为中国进入市场经济营造了良好的宏观环境。再加上开放初期的投资过度，许多资产的价值被低估。正如青岛啤酒所发生的故事一样，我们进入了一个绝好的购并时期。但此时企业如果没有正确的价值取向以支持购并活动的决策和运作，反而会给企业带来很大的麻烦。

　　我们从案例中可以看到青岛啤酒的近期购并式发展无疑具有很多的亮点，在市场份额、销售收入和利润方面都取得很大的提高。但同时企业遇到了麻烦，尤其是在国际化的香港股市，青岛啤酒的估价跌至低点，差点导致整个资金链出现问题。其实单一的市场份额或利润指标对企业缺乏有力的指导，青岛啤酒作为一家进入国际资本市场的企业而言，应该寻求提升股东价值这一支点，通过收入、成本和资产利用率等方面来综合衡量购并对于企业发展的作用。

　　通过这个案例，我们可以从收入、成本和资产利用率角度对购并活动提出一些具体建议：

　　收入增长的关键并不是生产规模的扩大，而是市场开拓和品牌经营的结果。青岛啤酒的购并注意了资本的运作，但却忽视了品牌的运作。我们可以看到，青岛啤酒2000年产量达到250万吨，市场份额为11%。可是，青岛啤酒的主品牌仍只占2%多，比1996年的2%并无多大提升。购并如没有强大的品牌支持，成功的概率将会很低。青岛啤酒应该通过购并达到作强品牌的目的，而不仅仅是作大。青岛啤酒购并的品牌中真正能经营的为数不多，这就需要青岛啤酒建立一套有效的市场开拓和品牌建设的体系。一些品牌的自生自灭会丧失部分由于购并带来的市场份额，同时也不利于青岛啤酒在当地的形象。青岛啤酒应首先控制好由于购并而带来的当地市场，而不仅仅是注重购并企业的内部管理。在购并之前和之后，应首先了解当地渠道以及相应的消费特点，分析青啤现有品牌和购并品牌的各自特点；再通过有效的市场活动完善渠道关系和品牌定位，做到1+1大于2的增量效果；最后，将其融入青啤的总体品牌之中。

　　青岛啤酒由于自身所处的地域市场有限，因此应该更加注意通过购并获得更加广阔的市场。在华东市场，虽然青岛啤酒的品牌较多，但整体即使包括青岛啤酒在内，并没有一个强势品牌。如果青岛啤酒需要真正把握这个市场，就需要有针对性地，集中有效资源建设强势品牌，而不是若干品牌累计起来的市场份额。

　　成本问题是整个购并过程中影响青岛啤酒资金流的关键。由于整合带来的成本节约，已被应管理复杂度急速上升而至的成本增长所淹没。资产负债率下降到50%以下只是暂时改善了融资条件，但并没有改变本质的管理体系问题。费用率从1998年的76.3%上升到2001年的88.4%就很说明问题。青岛啤酒的购并战线太长，缺乏对关键市场的集中运作，使区域市场没有达到有效的成本降低的规模。青岛啤酒应制定有效的市场开拓策略，对于战略高地应集中开拓。建立品牌经营和区域市场销售相结合的组织体系，通过销售额和利润的双重考核，进行理性的经营；而将物流、资金流和生产管理等职能集中独立，通过资源共享，有效地服务内部客户，同时亦应建立严格的成本节约指标。在没有规模的区域，部分服务甚至可以外包，以降低整个集团的经营成本。另外，信息技术的有效应用，可以极大地提高企业的生产力，我们还不知道ORACLE系统的具体效果如何，但无论如何这是一个非常好的尝试。

　　青岛啤酒和招商局成立合作物流公司就是一个很好的尝试，但真正起到作用，还有赖于物流体系的进一步建设。如是否导入物流总成本的概念？物流总成本的各个细节有无完善的指标体系和相应的最佳实践目标(Benchmark)？每个指标是否都有相应的部门和人员负责并根据具体表现考核等等？只有通过实践，真正回答了这些问题，一个有效的物流体系才有可能建立。除此之外，财务领域和生产管理领域也有类似的文章可以做。

　　资产利用率是最容易被企业忽视的方面。这和我们企业重视有形资产，以及宏观的商业环境有关系。也许我们在购并中，更多地注意了厂房和设备的估价，而忽视了管理队伍、市场形象和渠道关系等方面的因素。青岛啤酒在不到3年的时间内完成了47家企业的购并，这些实践无疑是一笔宝贵的财富。青岛啤酒应该通过购并前后的具体表现，总结出可行的资产估值和利用模型，为今后的实践提供指导。毕竟与主要对手的短兵相接还未真正开始，高手过招，谁算得更细、更多，谁就能胜算在握。青岛啤酒在购并后，已经通过“青啤”的文化在改造企业，这在国内企业中已经是很优秀的了。但如果在购并前，能更加注意青岛啤酒的品牌价值就将更加完善。如果对方企业不认可，可以通过积极的公关活动和市场宣传达到一定的效果，购并活动不一定要静悄悄地开展。品牌的运作加上资本的运作才能更好地释放资产的效率，创造更高的资产回报率。

　　青岛啤酒的今天，定位已然十分明确。国际性的上市公司，国际性的啤酒品牌。应强调的是回归股东价值的创造，而不是发展抑或管理的问题。只有找对了支点，企业的一切活动，包括购并在内，才能不断尝试股东价值的提升，才能真正在市场份额、经营盈利和资产价值等全方面表现优异，最终实现其愿景目标。

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