越来越多的企业开始关心和谈论“大规模定制”，以为其中包含着巨大商机。然而，调查研究发现，它的有效性、适用度是值得质疑的。对产品和服务的差异化需求是具有普遍性的，但“大规模定制”只是满足这种需求的方式之一，而且是可行性相当有限的一种方式。许多被标榜为“大规模定制”的生产，实际上要么属于小规模定制，要么属于大规模生产具有可调幅度的产品。企业在启动“大规模定制”战略之前，必须留意——

　　王钟山

　　大规模定制是一个令人困惑又令人激动的概念，因为它是由以前认为不可调和的两个概念组成的：大规模生产和个性化定制。长久以来，人们在下述两个战略之间进行艰难地权衡和选择：要么提供大规模地生产的标准化的低成本的产品或服务，要么提供客户化的或高度差异化的小规模生产的产品或服务，当然成本相对也较高。换言之，人们必须在高效率的大规模生产和特殊的创新性产品之间二者择一。然而，大规模定制宣布：不用权衡了，在互联网和计算机技术的帮助之下，我们可以同时实现上述两个目标，用低成本大规模生产的产品满足来客户个性化的需求。

　　然而，自从约瑟夫?派因(Joseph PineⅡ)1992年出版《大规模定制——商业竞争的新前沿》(Mass Customization--The New Frontier in Business Competition)一书，1993年与人合作在《哈佛商业评论》发表论文《使大规模定制发挥作用》(Making Mass Customization Work)以来，已近十年时间已经过去了，真正实现了大规模定制的企业和产品种类都非常罕见！个中缘由在于，大规模定制事实上要求企业具有一些独特的运作能力，而且也不是对于所有的产品都适合。

　　大规模定制系统三个关键的能力大规模定制系统需要三个关键的能力：客户需求采集(Elicitation)、生产流程的柔性(Process Flexibility)以及物流(Logistics)的支持。

　　在大规模定制系统中需要采集客户以下四个方面的信息：客户的身份，如名字和地址；客户对所提供的可选择的菜单的选择；物理性的测量以及客户对模型的反应。客户需求采集非常困难，原因在于：第一，客户往往不知道他们真正要什么，他们很容易被商店的货架上或网站的网页上大量的可选项给弄糊涂,约瑟夫?派因称这种现象为“信息超载”；第二，为客户提供的可选择的菜单也并不是一件易事，因为必须通过这个可选的菜单收集到客户真正的需求，这一方面是科学，另一方面也是艺术。道?琼斯所提供的大规模定制服务就被指责为：如其说它是以客户所要求的方式将客户真正所需要的产品传递给他们，还不如说是道?琼斯将自己认为的客户化的产品灌输给其客户；第三，目前，物理性测量大多是采取成本高昂的手工系统来实现的。例如，如果想得到定制的列维?斯特劳斯(Levi Strauss)牌的裤子，首先你要到列维?斯特劳斯的商店里选择你想要的式样和布料，并且试穿一件或多件样衣，然后商店的员工再将你的信息录入到计算机中。当然其中的一些程序将来可能采用自动的系统，如列维?斯特劳斯公司正在试用一种光学扫描器来测量人们的身体尺寸，目前这种设备仍然处在试验阶段，并且其进展很慢而也需要较大的投入。

　　生产流程的柔性的创新包括模块化设计、精益生产、信息技术以及数控制造设备的使用。但不幸的是，并不是所有的产业都同样能分享这些革新。而且，对于每一个产业来说，也只有某些特定的流程达到了足够的柔性，因此只有某些特定的产品特性能够客户化。例如，列维?斯特劳斯公司就没有提供颜色定制的服务，因为现有的印染技术还不能支持大规模定制。有趣的是，1998年的一个调查显示，四家自行车生产厂家提供了完全不同的四种个性化定制服务，而造成这种现象的部分原因是它们各自拥有不同的专门的流程技术。一个流程能否进行大规模定制关键在于这个流程中包括几个维度，维度越多，进行大规模定制就越困难。只有一个维度的高尔夫球球杆是最成熟的大规模定制的产品之一，它对于客户和生产厂商来说最关键的信息都只有一个，即球杆的长度。在只有一个维度的时候，流程具有相当高的柔性，也易于适用数控技术。但是当一个流程达到或多于三个维度的时候，其柔性就会很差。例如，数控机床虽然能生产三个维度的产品，但是这种产品必须是旋转对称的，如棒球和桌子脚等。

　　物流并不仅仅是困扰大规模定制的一个难题，事实上它也是进行所有的电子商务(如B2C、B2B等等)所面临的问题。例如，在1999年圣诞节期间，甚至Toys“R”Us(一家特别擅长传统分销的公司)也经历了其分销系统的崩溃。当然，电子物流技术(包括互联网、自动库存系统以及包裹送递服务等)的发展，将会使得物流越来越适合大规模定制的要求。今天物流业所面临的挑战也正是象联邦快运和UPS这样的第三方物流企业的机会。

　　一个大规模定制系统要发挥作用，不是说客户需求采集、生产流程的柔性以及物流这三方面单独发挥其功能，而是三者必须紧密联系形成一个整体。

　　谁需要以及谁会提供定制化产品大规模定制的狂热的支持者声称任何人在任何地方任何时候都有定制化的需求，然而，我们看到，支持这种说法的证据不过是一些传奇性的故事。一个关于在线的定制汽车的例子并不能证明这种事情会有庞大的市场。我们应当问一下，什么样的定制产品今天有市场，以及它为什么有市场。

　　大多数的定制产品基本上是一些新奇的事物。它们的出现在于其娱乐价值和令人感到新奇。例如在肥皂上刻上你的名字或者在饼干上画上你的头像等。这种产品的价值从本质上看肯定只是昙花一现。

　　客户当然也会需要差异化的产品，但是人们在这个产品的某些特性上的偏好必需有明显的不同，唯有如此，定制才能真正为客户创造价值。服装业是一个典型的例子，人们对服装是否合身非常看重，并且区别也相当明显。

　　一个市场是否具有商业价值必然要考虑其容量，因此任何一种产品如果具有更为定制化的特色都会卖得更好的假设，完全是一个错误。

　　今天，我们确实能够找到一些定制(但不是大规模定制)的产品，但是并没有一种是大规模生产的。现在那些声称自己在大规模定制产品的公司其实都是小规模生产定制化的产品。约瑟夫?派因在《大规模定制》中所提到的大规模定制产品或服务，事实上不是小规模定制就是多样化的一些产品或服务。

　　只是满足差异化需求的一种方法我们不应该被大规模定制的美丽的光环所迷惑，因为它存在许多局限性：首先，它要求生产技术高度的柔性，发展这种技术成本高昂并且相当费时，而且一些流程相对更易数字化和柔性化，如信息处理、印刷以及裁剪钢材做高尔夫球杆等；其次，它需要一个高度精密的系统来采集客户的需求；第三，它需要一个强大的客户导向的物流系统；第四，人们并不愿给任何定制产品额外付钱。

　　大规模定制实际上只是满足客户差异化需求的一种方法。传统的大规模生产也同样可以通过提供几种不同的产品和可以调节的产品来实现。可调节性的产品是一个单一的标准化的产品，它完全可以利用传统的大规模系统生产和分销。事实上，几年以前，人们在谈论定制汽车的时候，丰田公司甚至在其丰田汽车城的展示中心建立了一个汽车座位测量的模型，但是它从来也没有派上用场。相反，可调节座位发展极为迅速，因为与定制的座位相比，它更为便宜。另一个例子是办公设备。一套桌椅有十几种组装方法，其用户手册对之进行了详细的说明，因而用户可以根据自身的要求组装成不同的高度和形状。约瑟夫?派因本人也指出，吉列(Gillette)并没有试图开发各种各样的产品以适应不同的面部轮廓的各个细分市场，而是推出了传感器剃须刀，这种产品本身就能满足个性化需求。

　　任何企业考虑实施大规模定制的战略时都应当仔细分析在客户需求采集、生产流程的柔性和物流这三方面自已的能力，以及将三者整合形成一个整体的能力。我们应当投资于那些具有潜在增长性和巨大定制需求的产品。是否这些产品具有一些客户有明确偏好的特性？与这些特性相联系的关键流程是什么？这些关键流程目前柔性如何？通过自己的努力又能将该流程的柔性提高到什么程度？产品多样化能不能满足客户的个性化需求？产品能不能进行重新设计而使之具有可调节性或者本身就能实现个性化？新的信息技术能给这种差异化带来什么机会？对这些问题的研究将问答你是否要实行大规模定制的战略。

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