闻和

　　思科的传奇从2000年12月开始褪色：股价自当年的高峰期滑落75%，被迫裁员17%，2001年公司收入连续下跌。今年第二季度，思科还一笔勾销了价值高达25亿美元的多余库存。

　　即便如此，思科仍然是全球最强有力的公司之一。思科的“生态系统”(ecosystem)模式，即被麦肯锡公司命名为“网络组织”(network organizations)的东西，也没有衰败。像思科这样的“网络协调者”(network orchestrator)也许第一次尝到失败的滋味，但网络组织策略看起来比以往更加有力。

　　网络组织的含义是，一群“分门别类”的公司在供应链体系中互相合作，把产品和服务共同交付给用户。它比外包更进一步，构成网络组织基本特性的是如下一些东西：拥有交换信息的统一标准；通过用户评估和合作激励而维持高绩效要求；合作者利益均沾；关键业务流程网络化等等。

　　“网络协调者”并不依靠拥有大量资产、而是依靠调动合作公司资源取胜，它们中的佼佼者如思科、Schwab和eBay不仅人均创利更高，而且市场风险也在网络中摊薄。实际上，思科不仅在1995～2000年的繁荣期大大超越对手，在2001年经济减缓时的表现也优于一般公司。到2001年3月，思科的人均创利水平依然是其他产业领袖的两倍。

　　在过去10年里，大企业开始把自己“拆卸”为不同的“部件”，保留核心的部件，而将边缘的部件出售。在这样做的过程中，它们遇到了一个恼人的问题：如果它们并没有退出原先所在的产业，而是想继续向用户提供完整的产品或服务，那么它们与自己原来的部属或是市场上的同类公司该保持一种什么样的关系呢？

　　在思科20世纪90年代向“虚拟公司”的演化中，它通过建立一个“带有大门的网络”解决了上述问题。在这样的网络中，合同生产商和供应商同思科相连并彼此互联，实现联系的手段则是思科专有外联网上的一整套网络应用。思科分解了自己，也就是说，从那些自己缺乏决定性优势的产业供应链环节中成功抽身，但这并不意味着它脱离了生产商、承包商和其他一些专业化公司，它们的共同工作令思科无缝交付产品和服务成为可能。

　　思科的网络很有点像日本的“阀系”公司――一群互相依赖的公司在一个特定产业中结成同盟。但与日本“阀系”公司不同的是，该网络并没有债务和资产的纽带，但却拥有一个信息标准，其作用好比网络中的共同语，允许网络参与者借其交换有关用户、产品、日程、库存、成本的信息及其他各类信息，以便更好地服务用户并创造竞争优势。

　　要想成为成功的“网络协调者”，企业必须了解自己独擅的胜场。协调者首先自我评估，看自己在哪些领域内能够成为市场领袖，即使集中精力于这些领域意味着放弃一些有利可图的业务也在所不惜。完成这一步以后，协调者开始建立一个供网络参与者交流的平台。在思科，这个平台即“思科在线连接”。

　　但是仅仅创造信息标准是不够的。协调者必须利用这些标准把它们的关键业务流程搬上网，比如项目管理，订单记录，人力资源管理，预算管理等等，让这些流程对员工、合作公司和用户变得透明。思科能够做到让用户和供应商了解每一个订单的实时信息，即是这种努力的良好体现。

　　网络组织有没有负面的影响呢？50多年来，纵向一体化企业一直独占风光。但在今天，这种企业的规模和结构都使其反应能力趋弱，因而在前进道路上步履蹒跚。横向化的网络组织由是脱颖而出。不幸的是，假如合作者的财务和物流发生问题，紧密的网络联系也使得网络的领导者更易遭受连带影响。

　　以高额库存来说，久负盛名的供应链系统确实应该使思科能够更加准确地认识到需求的减慢。先进的信息技术和实时管理，本来可以让公司避免库存厄运。但是网络的透明度却使供应链的参与方对市场供求的暂时变化作出过度反应。供应链确实提高了效率，但也延伸得过长，无法迅速调头。

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