王浔

　　把技术等同于战略或许是最致命、最顽固的一个误解。风险投资家维诺得•赫斯拉认为，现在的“技术是商业战略的一个驱动力”，并且在传统经济公司里面，一个有远见的CIO将会成为“一个公司成功的关键”。杰弗里•摩尔(Geoffrey Moore)——另一个硅谷的大师——则更进一步指出，“在这个新时代，IT不是与商业相关，它就是商业。”

　　技术已经对社会和无数成功的企业做出了不可估量的贡献。就像100年前的电的作用，今天“数码”技术也可能在企业生产什么、如何生产以及为谁生产等方面具有同样深远的影响。然而经济和战略的基础并没有改变，而且也没有要改变的迹象。技术和战略都是重要的因素，但不是互相替代的因素。那些对技术的理解更胜于其对客户和竞争的理解的公司，在任何经济中都不会成功，不管是“老经济”还是“新经济”。如果梅塞德斯对客户比对技术投入更多的话，难道凌志(Lexus)还有机会进入高档汽车的市场吗？如果AT&T对客户信用重要程度的理解如对其后勤运作的理解一样深刻的话，它可能就不会退出信用卡市场。在19世纪80年代通用汽车曾经在技术上投入了几十亿美元，相同的案例还包括铱星的悲剧。

　　企业对什么是技术上可行的，什么是战略上所希望的这两个问题了解得越透彻，就会越快意识到企业若想成功并保持可持续的增长和盈利，就必须具有以下两个战略基础：产品优势和生产优势。

　　产品优势是指一个公司提供真正的和非同寻常的客户价值的能力——简言之，成为你所从事的领域中最领先的企业成员。亚马逊、Adobe、北电、诺基亚、索尼和嘉信理财都展示了其产品优势。这种优势有许多来源(包括一些运气)，但其结果是一样的，即满足客户真正的需求。因此，产品优势往往与对客户需求的深刻洞察相关，并且公司应当根据需求方的参数，如功效、优点、差异、便捷和速度等，来测度自己的产品优势。

　　然而，单独的产品优势并不足以保证利润的增长。客户(包括企业和个人)都是有一定的预算的限制的，因此他们不仅是从产品杰出的性能中感受到价值，他们也会非常重视价格。这也是为什么单位成本是一个重要的因素，也是为什么第二个战略基础是生产优势。

　　当一个公司能够以主流市场的客户认为可以承受的价格推销其产品，而且该公司认为还能够有利可图时，这个公司就具有了生产优势。诺基亚、微软和英特尔具有生产优势，这可以从他们极高的资本回报率上得知，但是到目前为止，大多数新成立的互联网公司，包括亚马逊、E*Trade和雅虎，都还不具备生产优势。

　　像产品优势一样，生产优势的来源也有很多。基本的目标是在降低毛单位成本的同时却不降低产品和服务的质量。更进一步说，一旦公司达到了那种降低的成本，它必须能够保持这种低成本。这种生产优势与对供应链的深刻的认识相关。然而，生产优势不仅必须要根据供应链上的各种参数，如可调节质量的生产、生产量、学习曲线的系数和整备时间等等，进行测度，而且必须根据目标价格这个参数进行测度。目标价格应当不仅体现客户愿意提供的价格而且要考虑到竞争对手的价格。

　　观察家指出，思科、嘉信理财和Exodus通讯公司都是技术领导者，他们的成功首先并且更重要的是根植他们对客户需求、期望和预算限制的深刻洞察。在这个基础之上，他们利用技术，通过一种创造性的、有效果的并且有效率的方法来提供价值。

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