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“不确定时期的企业应对之道”论坛实录(12)

http://www.sina.com.cn  2009年01月11日 17:53  新浪财经

  第二个是在这样的时期,减少一些欲望。刚才杜邦讲了他是横跨很多领域的公司,其实很多中国的公司失败都失败在跨行业,失败在一些陌生的领域。对于俏江南来讲,我记得我05年加入俏江南的时候,我记得张总跟我讲的第一句话是“咱们只做餐饮,别的不做”,因为有各种各样别的用户,但是在这样的一种不确定的时期,必须要把握这主要东西少去想、别想。因为任何都是非常非常艰难的,有很多你不知道的一些你所需要的资源储备。贸然的进入,必然使得整个的战线扩张,而且使得你的资源捉襟见肘。所以,我们自己开会想到别的行业的机会的时候,反倒大家洗洗睡吧,别再琢磨这些东西了,现在是缺觉的时候,反而不如不费那个脑袋,赶快休息。这样使得我们的主要的收入就在我们的主营业务范围。我们现在餐饮的收入是100%,而且我们只做这个,而且我们所做的事情是用20年的行业积累可以感知和把握的,不会出意外。其实,很多的风险来自于意外,来自于很多的不确定性。所以,在这一块来讲,我们觉得这是一个我们在这个时期,尤其是中小型的公司必须去遵守的东西,这样才能自保。

  第三个方面,我们从整个的大半年的时间,就是在做练内功这一块。餐饮行业实际上是很狭窄的,但是现在的时间可以使得我们有时间内观,就是看我们自己整个的业务流程,我们要做的事情是不是对、是不是合理。所以,我们最近也在花巨资,花钱不是去扩张,而是向内。比如说找麦肯锡帮我们判断,我要做的事情,你从世界上优秀公司的角度、从最聪明人的角度审视是不是对的,我应该怎么做可以做得更好,全球范围内,哪些东西是值得我们借鉴的。所以,我们花钱在做这个,做完了这个以后,我会找IBM和SAP上我们的ERP系统。所以,把整个的行为可以固化,使得这样的行为在连锁的状态下可以保持一致性。比如说我们现在上中餐的中央厨房,大家知道快餐有中央厨房,但是中餐没有,原因是什么呢?因为产品多,有一些快餐可能是10个到15个品种,我可能是40个,所以很复杂,原来没有人做。另外来讲,原来很多的中餐机构的规模不够,所以他预期花这几千万去投资这个东西,还不如去开店。从投资规模的角度来讲,是不合算的,我们正好借助这样的几个机会,比如说奥运会的大量的供餐需要中央厨房,我们的规模体系可以达到了之后,我们再实现从行业内部的角度,使得我自身能够去在标准化、流程化方面,能够做一些尝试。这样的话,可以把随意性降低到比较少的层次。

  但是,坦率地说中餐需要走向海外,让海外的主流社会认可,确确实实在内部体系整个的管理体系、管理流程的部分,你必须上一个台阶。所以,在这一块来讲,确确实实我们可能花的精力非常大,从整个的5、6月份以后,我们砍了很多的项目,但是在这一块投入的精力,现在是越来越大了。我们甚至昨天晚上我们也在开会,我们必须再用整个半年的时间咬牙挺过这一断,在未来我们要做的视觉性的判断方面,在未来流程的管理体系、内控体系的建立方面。这样的话,才有可能面对压力越来越大的环境,我们的生存力更加强。所以,这是第三个方面我们做的事情。

  第四个方面做的是不手软。坦诚地讲,现在整个的危机由于各种各样的声音渲染得非常恐怖,但是我们的判断其实有几个基本点,美国和中国是不一样的。第二个是金融行业和实业领域又是不一样的,第三个是餐饮行业和别的实业行业又是不一样的。所以,在这一块我们制定的策略很简单,存量就是这一块,我募集来的大量的现金我就是抄底。但是,这种抄底和资本市场的抄底不一样,因为资本市场任何的东西都是非常渺小的,你不能主宰任何的东西。但是,作为餐饮行业我们以20年的阅历,我们知道水有多深、水有多浅。所以,大竞争对手褪去的时候,我们反而知道机会有多少。

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