第二个是在这样的时期，减少一些欲望。刚才杜邦讲了他是横跨很多领域的公司，其实很多中国的公司失败都失败在跨行业，失败在一些陌生的领域。对于俏江南来讲，我记得我05年加入俏江南的时候，我记得张总跟我讲的第一句话是“咱们只做餐饮，别的不做”，因为有各种各样别的用户，但是在这样的一种不确定的时期，必须要把握这主要东西少去想、别想。因为任何都是非常非常艰难的，有很多你不知道的一些你所需要的资源储备。贸然的进入，必然使得整个的战线扩张，而且使得你的资源捉襟见肘。所以，我们自己开会想到别的行业的机会的时候，反倒大家洗洗睡吧，别再琢磨这些东西了，现在是缺觉的时候，反而不如不费那个脑袋，赶快休息。这样使得我们的主要的收入就在我们的主营业务范围。我们现在餐饮的收入是100%，而且我们只做这个，而且我们所做的事情是用20年的行业积累可以感知和把握的，不会出意外。其实，很多的风险来自于意外，来自于很多的不确定性。所以，在这一块来讲，我们觉得这是一个我们在这个时期，尤其是中小型的公司必须去遵守的东西，这样才能自保。

　　第三个方面，我们从整个的大半年的时间，就是在做练内功这一块。餐饮行业实际上是很狭窄的，但是现在的时间可以使得我们有时间内观，就是看我们自己整个的业务流程，我们要做的事情是不是对、是不是合理。所以，我们最近也在花巨资，花钱不是去扩张，而是向内。比如说找麦肯锡帮我们判断，我要做的事情，你从世界上优秀公司的角度、从最聪明人的角度审视是不是对的，我应该怎么做可以做得更好，全球范围内，哪些东西是值得我们借鉴的。所以，我们花钱在做这个，做完了这个以后，我会找IBM和SAP上我们的ERP系统。所以，把整个的行为可以固化，使得这样的行为在连锁的状态下可以保持一致性。比如说我们现在上中餐的中央厨房，大家知道快餐有中央厨房，但是中餐没有，原因是什么呢？因为产品多，有一些快餐可能是10个到15个品种，我可能是40个，所以很复杂，原来没有人做。另外来讲，原来很多的中餐机构的规模不够，所以他预期花这几千万去投资这个东西，还不如去开店。从投资规模的角度来讲，是不合算的，我们正好借助这样的几个机会，比如说奥运会的大量的供餐需要中央厨房，我们的规模体系可以达到了之后，我们再实现从行业内部的角度，使得我自身能够去在标准化、流程化方面，能够做一些尝试。这样的话，可以把随意性降低到比较少的层次。

　　但是，坦率地说中餐需要走向海外，让海外的主流社会认可，确确实实在内部体系整个的管理体系、管理流程的部分，你必须上一个台阶。所以，在这一块来讲，确确实实我们可能花的精力非常大，从整个的5、6月份以后，我们砍了很多的项目，但是在这一块投入的精力，现在是越来越大了。我们甚至昨天晚上我们也在开会，我们必须再用整个半年的时间咬牙挺过这一断，在未来我们要做的视觉性的判断方面，在未来流程的管理体系、内控体系的建立方面。这样的话，才有可能面对压力越来越大的环境，我们的生存力更加强。所以，这是第三个方面我们做的事情。

　　第四个方面做的是不手软。坦诚地讲，现在整个的危机由于各种各样的声音渲染得非常恐怖，但是我们的判断其实有几个基本点，美国和中国是不一样的。第二个是金融行业和实业领域又是不一样的，第三个是餐饮行业和别的实业行业又是不一样的。所以，在这一块我们制定的策略很简单，存量就是这一块，我募集来的大量的现金我就是抄底。但是，这种抄底和资本市场的抄底不一样，因为资本市场任何的东西都是非常渺小的，你不能主宰任何的东西。但是，作为餐饮行业我们以20年的阅历，我们知道水有多深、水有多浅。所以，大竞争对手褪去的时候，我们反而知道机会有多少。

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