现在我们谈到加快流程的速度，您谈到是价值流的角度分析，作为煤矿行业，大家非常的关注，我们也经常听到，您认为比如说可能我的理解，在您这边有一些危机的处理，或者异常的情况，可能我们也需要快速的机制。您在这方面有什么好的经验和我们分享吗？

　　赵林根：我座谈的时候一开始来了，就发现大部分的同志对煤矿不很了解，煤矿就是一个现在国家总报道的事故。应该说煤矿的主流是好的，全中国有100多个大的矿务局，是国有企业，煤矿的兴起咱们开放之后90年代中后期，个体煤矿兴起的，之前没有个体煤矿，按照安全事故来讲，过去在七八十年代上，全国煤矿事故一年要死十万多人，大家都不知道，那时候没有报道，现在全中国一年也就是加上个体煤矿不到一万人，也就七八千人，降低了十倍，反倒现在大家都知道了。

　　刘旭：证明我们信息传播速度加快了。

　　赵林根：国有企业当中在这各面国有煤矿企业应该说把安全放在最重要的一方面，金融危机之后国家在安全上抓的比较狠，咱们国务院定到2010年个体煤矿要由四万个减少到两万个，还有两万个，但是这次危机我国对他们打击更大，河北省唐山市有一个规定，六万吨以上的煤矿归国有煤矿，六万吨以下的自行倒闭，炸了，关了，你不关也受不了了，他成本也受不了，而国有企业像我们开滦煤矿，应该说应对的能力比较强，我们每个矿场都有一个巨大的储煤厂，我们可以储存一年的产量，最起码半年多，再说我这煤炭都是老百姓得用煤，国家发电得用煤，中国70%发电靠煤发电，炼钢更是，只要需要肯定有，但是我可以通过储存，我不能减产，尽最大限度不减产。最重要的就是无论发生多大危机，像这么大的企业当中绝对不因为危机减员，因为我个人认为员工是企业最大的财富，有人说是企业利益重要还是员工重要，我说二者都重要，如果只能二者选一，我说员工比企业利益重要。

　　我举个例子，蒙牛的老总来自伊利，他把伊利的员工带走了，咱们中国人和外国人不一样，外国人一怎么样就减员，如果中国好像减的是人，实际上是减的人心，在危机到来的时候，中国有句古话，同患难，都是你的坚强支柱，我们煤矿企业1998年经历萧条的时候，煤炭价格特别低，我们开滦每个职工每个月开200元，连续开了四个月，没有一个职工有意见，大家都知道企业困难时期，我们要艰苦奋斗，共渡难关，今天效益特别好，我们发了三个双岗资，加倍的发，大家也很高兴，在危难时期不要忘了你的职工。

　　刘旭：以赵主任的讲法，又可以补充一条，不管在推进精益也好，流程优化也好，都是以人为本的，不伤害员工利益为底线，加上刚才陈经理所介绍的君子务本，本立而道生。加上赵主任的一条，不光客户为本，内部以员工利益为本，今天我们把几位大概的谈话做一个简单的总结。

　　第一点，不管是怎么样，外部的环境是不可控的，我们只能从内部优化。第二点，内部的优化可以从价值流的分析，尤其对于我们一些看不见的以客户的角度去看，看待我们的流程中间存在哪些问题，加快它的速度，在这当中最注意的就是不要破坏员工的利益，我想我们几位嘉宾今天的发言可以浓缩为这几点。

　　接下来的时间我们还想留给大家，因为在座有流程型行业，我想张经理既能够成为流程型行业的代表，也能力成为服务型行业，还有采矿行业传统制造行业代表等等。大家有什么疑惑，有什么问题？开放15分钟的时间向他们提问。