孙世俊：我觉得也就需要一两年吧，建成行为体系文化的时候，应该赶快让它消失。

　　提问：孙先生您好，刚才您谈到剑客的问题，我觉得这种观点我非常的认同，能否请孙先生给我们分享一下施耐德是如何层出不穷的培养出剑客，我们的内部人才培养机制是怎样的。

　　孙世俊：施耐德有这样的做法，但是坦率的讲，并不是在每个企业都非常的成功，因为受地域、受当时领导者理念和方式的影响，有的企业比较成功，有的企业不太成功，我们对员工的教育，品格的建立培养我们有的企业列入培训内容，但是有的外国人不同意，他说这是教会和父母的责任，不是职业经理人的责任，不好说一刀切，我们有的成功有的没成功，我的体会就是首先第一条是尊重，尊重不是按级别，也不是按资历，所有人都要受到尊重，尤其是一线员工，他们是最苦的，必须要受到尊重；第二所有人都有机会，首先是企业的大方向一定要定位在企业要赚钱，我们员工要成长，因为员工明白他不是投资者，他不能分享你的利润，他除了挣工资之外个人诉求在哪里，主要还是在自己的成长，从自己物质、温饱之后不断的一种提升，要把这种精神需求考虑进去，这是最基本的，当然后面还要搭建平台，有了理念还不行，没有平台这个员工也成长不起来。

　　另外关键要为这件事设一个指标，当然我们没有从全球的平衡计分卡上有指标，但是我们都给自己下任务，我们一般的任期是三到五年，他们都有团队建设的指标，我前两天到一个厂子里面去帮助培训，他告诉我一个指标，他的一线员工有多少百分比，他跟我说的是中层管理和技术管理，包括工艺的一半三年内来自于一线，所以一定要有指标，如果没有指标的时候也是空话。要有一个认知，大的原则、要有方向、要有平台，也要有点儿指标。

　　提问：我来自诺维信公司，我们是属于流程型企业，我想问一下专家，我们大概从2003年开始搞精益，经过几年之后一直摸索流程型企业的精益，我想问一下经过这么多年国内有没有流程型企业的标杆企业，因为我们特别想找到这种标杆企业学一学，我们自己摸索也费了很多的脑筋，如果有这样的标杆企业可能好一些，在座的专家比较多，看有没有这样的企业。

　　刘浩：这样吧，我在这里给大家讲一个小例子，这是我们自己的例子，我们这个公司实际上有18家企业，全部都是收购以前的国营企业，是顶着外资名字的国营企业。其中一个在山沟里面，有一个做坦克的企业，这个企业三年前销售6000万，今年差不多做到6个亿，它是属于铸造型企业，这是典型流程型的企业，库存周转率做到15个周转率，在今年的年底目标要做到20个周转率，也就是24天，还有18天。它的单日销售额可以做到60万/人，它的制造费用占到成本的4%，这些就是一个例子，国营企业一样可以通过精益取得很好的财务绩效，不管是利润率还是现金流，这个企业的人员也经过了锻炼，每一个员工都不愿意下班，员工从大年初三到八月十五日，没有一个员工休息一天，这是每个人都自愿上班的，总经理要在车间当中一天要待14个小时，而且这个总经理是跑到真正的外企然后又跑回来接的这个烂摊子，这么大的危机它的毛利率在这样的情况下可以做到24%，这就是一个例子，您如果有兴趣我可以给您看一下实际的证据。不过流程型的企业一样可以在这样严峻的环境下生存很好的发展下去。

　　提问：各位专家好，我来自太阳雨公司的，我们公司正在全面推进精益管理，我的疑惑是要想推进一个新的理念和管理思想，必须要有优秀的人才作为保证，目前我们迫切想知道的是，要想顺利和成功的推进这种思想，我们该如何进行人才的培养和储备，谢谢！