对于我们企业来讲，无论如何是一个在极端状态下怎样更好地培育精益管理自觉的很好的机会，所以刚才几位企业领导讲的我都非常的赞成，应该把自己的剑磨的更加好一些，是磨剑的好机会，是磨砍柴刀的好机会，好时机，千万不要悲观失望。

　　刘浩：我们谢谢王主任。像刚才四位专家和高管所谈的，现在虽然是金融危机，但是金融危机并不可怕，危机危机，每一次危险的后面都是一个很好的机会，大家可以应用各种各样的方法，其中的利剑也是最容易实施的就是精益风险，提高我们的效率，提高我们的现金流量，最大限度缩减我们的成本。

　　有一句话叫“没有夕阳行业只有夕阳企业，没有夕阳企业只有夕阳管理”。谁还扛的下来，生存才能进一步发展，在这个过程当中我们可以更好的甄别培养我们的人才梯队，就像刚才孙世俊先生谈到的，孙先生的企业先行一步，我们的企业现在起步也不晚，在这样一个总体的大环境下，只要大家记住杰克•韦尔奇先生曾经谈过的一句话叫“控制我们的命运，不然我们就会被别人控制。”

　　这样我们刚才四位嘉宾谈话基本上告一个段落，接下来我们还有一些时间，我们留给在座的诸位嘉宾，诸位听众、诸位朋友，看看大家对四位专家和高管有什么样的问题？后面有一位先生请您谈一谈您的问题。

　　提问：您好！我觉得精益作为一个工具或者作为一个管理理念现在是非常非常流行的，但我知道一个硬币都会有两面，如果我们把精益用在工厂的生产有没有负面呢？我想请专家给我讲讲。

　　孙世俊：负面在我们公司还没有看到，但是我听说过，有的企业把精益变成对一线工人压榨的工具，有这样的情况。本来精益核心思想不是加大工人的劳动强度，是剔除红色的时间，但是有些企业不会精益，但是却借精益大旗来提高员工的劳动强度，最后那只是理想，不能长久的。

　　还有一些负面的影响是对员工观念和心理的影响。我听过有的工人跟我说，原来我自己计件我干多少由我决定，因为我拿的也是计件工资，今天不舒服就少干一些，心理压力不大，现在变成U线之后，是一个团队，你不能在自己这样由着自己的喜好、条件来出工了，这时候就造成了很大的心理压力，尤其在工人组成团队的时候，有些人就没有人愿意要了，对他们也是一种精神的压力，这个心理的压力是有一点负面，所以做精益之前要分析一些对员工带来的心理的劳动强度以及组织的各个方面的负面的因素，要进行提前的分析。因为中国还好说，在些情况国外都会拿到工会讨论，工会同意才可以。

　　刘浩：像刚才孙先生谈到的，大家遇到的问题往往是在推行精益生产方面的时候遇到的内部情况，尤其是内部的一些阻力，因为任何的改变人都不喜欢改变，这是人的本性决定的，改变了工作方式，比如以前会很轻松，他现在工作会更忙，往往我们所谈到的负面影响都是各个层级的领导听到自己的下属各种各样的抱怨，但是有一点就像大野耐一先生谈的，通过识别和消除工厂中的所有的浪费，比如说刚才提到的七种浪费，来缩短我们接单到交付周期，它可以体现在人工效率的提高，体现到总部的效率的提高，体现到现金流量的提到，场地的减少等等，不一而足。在危机的时候，大家就应该有更大的动力去推动它。