张亚勤：首先我对刚才各位嘉宾的观点做一个评价，我很支持刚才各位教授所讲的，在研发体系中很重要一个是不确定性，大家都知道物理学里面的量子力学一个测不准原理，当物体运动很快的时候可测性就会降低，准确性就会降低，其实在做研发的时候，同样的成立，如果你冒的风险比较大，可能失败的机会比较高，所以一个企业如果你真的是要鼓励这种原创性的创新的话，一定要能包容失败。我记得我们当时成立研院的时候，如果每个研究的项目都成为说明你失败了，说明你冒的风险不够。

　　第二是知识产权的保护，我有一个简单的公式，我自己是做技术的是从事研究的，经常会有一些莫名其妙的公式，说IT等于IQ加上IP，一个公司看不到很大的厂房，看不到很多的产品，到我们公司会看到人脑和电脑，看到一个是IQ就是智商，IP就是知识产权，包括知识产权的应用和保护。

　　到了明朝中国的GDP占全球的25%到30%，为什么中国会失去当时的GDP在全球经济中的位置呢？很重要的原因是因为欧洲的产业革命，蒸汽机革命，里面最重要的因素是由于英国最先推出了一套专利的保护制度，由于有了这个制度才有创新，他的结果才会被尊重，才会激励创新整个的生态圈会完成。

　　主持人：在微软内部怎么能够突破对创新的阻力？

　　张亚勤：首先要有忧患危机的意识，如果你公司不创新，特别像IT这样的企业，不创新过一段时间就不存在了，这个一定要从公司的最高的决策者每天要灌输关于竞争，这很重要，第二点需要有创新的机制；第三点一定要有具体的措施，你要把研发的经费要保证，在微软去年整个的收入是600亿美金，我们的利润是税后的利润是160亿美金，我们研发的经费是80亿美金，我们把利润的50%，把销售的15%拿来做研发，必须要有这样的机制，领导者和公司的决策者、董事会我们要鼓励研发，每天停留在口头上没有经也不可能实现。

　　你问到中国在微软全球的这样的扮演的角色。

　　主持人：微软中国研究院到底是做研发中的研还仅仅是做发？

　　张亚勤：我先介绍一下我们的机构，我们现在在中国有两个大的职能，一个是职能是做市场、销售和业务，这是微软中国公司，另外是研和发，是做产品，技术的研究，技术的孵化，大家或许有一点点混淆，我过需一年中身兼两职，一会儿做业务，一会儿做研发，现在有了梁先生之后，我又做我原来的工作就是研发，现在整个微软中国研发公司超过3500人，这里面有微软亚洲研究院是从事基础研究的，微软亚洲工程研究是技术孵化的，还有一个专门从事和国内产业的合作的，这里面的配置我们可以看到微软亚洲研究院完全是基础研究机构，有300人做基础研究，他们所从事的研究是全球最大的计算机系，这些研究院都是一流的科学家，他们不要去想产品，不要去想时间，他们有很大的不确定性，他们所做的课题就是自己所经历的。这个完成是基础研究，这里面有全球最优秀的科学家，我们的产品部门有差不多3000人，这些部门所做的发，他开发的产品，我们的互联网、搜索等等，这个做发的时候不确定性相对小一些，这个时候如果还像做研究，研和发是很不同的，如果这个时候你还允许大家在那随机去做，这个公司最后就不存在了，做成产品是要投入市场的，是要有很大的可预测性的，特别是微软是个平台公司，我们中间有个环节叫微软亚洲工程院，其实是连接研和发的重要的机构，一方面把研究院的基础的研究很快地转化成为产品，另外它也减少风险，把研究院做的工作是不是合适作为产品，在什么时候用什么样的方式，造价是不是合适，它其实是减少风险的机制，在中国现在对微软来讲美国之外研发规模最大的也是发展速度最快的，也是机构最完整的研发的基地。