2008年11月29日-30日，“第十一届成长中国高峰年会暨2008第七届中国成长百强揭晓盛典”。新浪财经全程直播本次论坛。图为著名人力资源专家、中国人民大学教授彭剑锋。（来源：新浪财经 陈鑫摄）

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　　第三个就是转型，我们叫战略转型。重新研究你在产业价值链中的定位，进行战略转型。要么提升，提升就是管理提升，你通过管理提升降低成本，提高你的效率。并不是在产业价值的最底端就没出路。中国的制造加工行业在全球还是有持续竞争力，但是最关键的你的产品是不是真正建立在质量、成本、效率的基础之上，而不是简单建立在粗放式的资源投入的基础上。如果你的产品是建立在成本、质量、效率这些最基本的竞争点上，我认为你在全球中国的加工企业仍然具有持续的竞争力，并不意味着我们在产业价值的最底端就没有竞争能力了。关键是你如何进行管理的提升，中国管理提升的空间是非常大的。这是第四条出路。

　　要么就是整合，要么你整合别人，要么你被别人整合。第六条就是联盟，产业联盟。现在浙江一代，东莞一代选当地最好的企业跟它合作，或者跟相关利益者之间如何进行产业的技术联盟，产业的市场联盟。出路无非就这些。具体到操作层次上来讲，我们现在提出比如我们在人力资源管理上我们也是提出，具体在操作层面上，各个层面上，不管是营销也好，库存也好，还是成本管理也好，当然衰退时期面临很大的一个问题就是人力资源管理的问题。所以，我们最近在一些企业在人力资源管理上企业要采取一些举措。

　　第一个文化整合与EAP。企业员工还是要传递危机意识，责任担当意识域成本节流意识。现在企业家有危机意识，但是中低级员工还是对外部环境没有危机意识，如何来传递这种危机意识，借这个机会提高中国企业员工的责任意识。这一点是过去二三十年中国的员工普通缺乏的意识。第三个叫成本节流意识，这三个意识是在经济衰退时期可以强化的，提高员工的职业素养。你过去谈这些东西员工感受不到，但现在谈这些东西员工是可以感受到的。如果我们在衰退时期提高员工的这三个意识我认为非常重要。当然，经济衰退时期整个员工感到焦虑抑郁，企业如何缓解员工的压力，重塑员工的信念与信心，这一点在人力管理上我认为是需要做的。

　　第二个如何控制总量，优化人力资源的配合。我们高速成长的时候随便从劳动市场抓人，大进大出，现在如何进行人员总量的控制。但总量控制很多企业主要是压缩外部招募来扩大内部人员整合。我们过去是不谈人工预算的，也不谈人工成本控制的，现在来讲，利用这么一个时机很多企业都在进行控制。这里面预算控制法，标杆对立法、行业比例法、流程优化法，过去是不关注这些东西，现在你如何进行人力资源的再配置，提高人力资源的配置效率。中国的企业有时候不缺人才，而是整个人才的配置效率太低。所以，从这一点来讲，如何优化你的人力资源控制问题。

　　第三是企业如何进行生产组织创新，提高劳动效率。组织内部如何进行协同化，一体化。中国企业内部的协同化，研产销脱节，供应链跟不上，整个企业不能一体化的运作，这样就导致成本内部的消耗，内部的交易成本太高。利用这么一个机会如何进行生产组织模式的创新，如何提高组织内部的协同性与一体化的能力这也是我们在人力资源管理要渡过危机很重要的方面。

　　第四个企业内部还是要竞争淘汰，强化人才的退出管理。过去很多企业是不谈退出管理的。企业内部如何真正消除冗员，激活存量。启动减员或者启动自动降薪机制。也是需要做的。

　　第五怎么精简组织，削减管理层次，我们很多企业做到今天越来越像国有企业，整个企业组织是橄榄型的而不是哑铃型的，就是中间太大。整个链条越来越长，如何由橄榄型组织向哑铃型组织实现组织的扁平化，当然现在很多企业做的就是管理层减薪。最近我到一个企业所有的管理层每天到车间，每个星期到车间劳动两天，其实也是一种内部的人才置换。像现在航空公司基本上都是管理层减薪20%，50%，率先减薪，你可能不容易裁员，但是可以减薪。或者每一个星期拉出两天到一线工作。