另外一个他要能够创造一个环境，事实上前面嘉宾也谈过，怎么创造一个环境呢，不管是放弃还是要懂得聚焦，还是要懂得激励员工，这是一个整体的系统性的能力，这个系统性的能力就是在整个公司里面，不管是二十个人、两百个人、两千个人，创造的环境能够让你的员工追随你，而这个创造环境里面有很多的因素，从使命、愿景、目标，不同时期的战略，如何割舍，如何建立一个系统，其实刚刚邓总在前面演讲的时候也谈到了很好的方法，怎么搭建组织结构，怎么建立激励制度，怎么建立合理的绩效管理，我们说要找对的人，让对的人上车，还要放在对的位置上，这些都是一个环境，尤其是对于一些比较小的或者说比较个人领导风格强的公司来讲还欠缺一个很重要的事情，就是在这个环境里头是不是有充分透明而信息化的流通，让所有的员工是不是很清晰知道老板在想什么，是不是知道公司的处境在哪里，要往哪里去，公司营运状况、发展方向、种种细节，这些信息是不是够透明，这样一个良好环境的建立，这是所有现阶段，尤其是规模还不太大的时候领导者就应该特别重视，将来才能不断继续壮大的一个基础。

　　时西忠：

　　刘总刚才谈的企业领导力有三个方面，一个是对外部环境的一种感知，尤其是对一种变化环境的一种感知，关于这一点的话，德鲁克先生有一个比较好的例子，他谈到接受这个组织的时候，那已经是濒临涣散，通过明确组织的使命，并组织一支认同组织的团队，这就是一个能力的体现。斯隆在通用汽车公司，他的领导力在哪呢？就是建立一支卓有成效的团队，刚才各位嘉宾把企业领导者的领导力体现在哪些方面，包括如何建造一个具有绩效的组织，这方面的体会给大家做了一个分享。

　　下面我们进入第二个问题的讨论，您是如何在企业中选拔和培养领导人的，尤其对民营企业，我们先请施总谈一谈这方面的体会。

　　施亮：

　　这是长期困扰我们的问题，我们有八家分公司，现在感觉到人才瓶颈非常大，叫我谈这个看法，其实我们现在困扰问题比较多，我感觉在挑选和培养企业领导者或者说管理者的过程中间，我们从三个方面考虑的，我不知道其它行业怎样，首先感觉第一条就是品德，作为一个管理者，必须要诚实正直，这是最基本的条件，这里我的感受比较深，因为领导就是一个榜样，其实我原来有一个公司的老总，他以前的业绩做得不错，到后面做得比较稳定之后就做了一些比较出格的事情，只讲工资报酬，而且经常打牌赌博，他以前团队很好，但是经过他带了以后，风气变得非常不好，市场好的时候他们非常高兴，市场不好的时候怨声载道、怨天尤人。选择人才首先看品德问题，这是第一个。

　　第二我们从零六年开始成立一个集团公司，成立集团公司以后，我们感觉你要把企业的人才搞起来，因为你有很多岗位，你必须设定岗位符合组织使命素质能力要求，这一条我想是比较关键的，我们现在正在筹划之中，谈不出太多东西，感觉必须这样做，在企业发展过程当中，什么样的岗位需要什么样的人必须搞清楚，这个搞不清楚就不能说是用人所长。

　　第三我们现在在定这些东西的同时，懵懵懂懂地感觉到我们现在特别是在人才培养这一块，以前我们非常弱，我们从集团成立之后，在培养这一块也加大力度，我们现在采取的一种方式是传帮带，就是说一个层次，一个人带三个人，一个人作为你的接班人，两个人是后备干部，都可以拿来培养，培养的过程之中，被帮带的对象和你去帮带的人都有指标考核，达到一定程度，然后再看能不能用，放到什么岗位去用，我们也有一个困惑，我们刘总、邓总都是搞人力资源高手，我们现在是从基层培养，从大学生招进来，一步步培养我们的部队，我们也想过请空降兵，但是感觉跟我们的文化冲突太严重，无法生存，他不认同你这个理念，也不认同这个使命，就很难去做了，更多的是从基层来培养，我等一下也想听一下两位，看用什么方式做得更好一些，从传帮带来讲的话，也是这样做一个尝试，现在有一些成效，但是也没有做得太好，这是我们企业从这些房协做的工作。