我们有三次聚焦，第一次是97年，那时候是亚洲金融危机，那时候我们有不同产业，有搞贸易，有搞旅游业的，后来搞饲料，第二次聚焦在什么时候？是在99年，我们做饲料大家都知道，有做鸡料、有做鱼料，有做猪料的，我们在95年开始做，到99年实质上很多产品做得非常出色的，但是我们分析市场之后，包括我们自己分析优势之后，把鱼料、鸡料、鸭料统统砍掉，只留鸡料，第三次聚焦在07年，我们中间过程走过一段弯路，07年我们聚焦的更细，我们是专门做猪的，我们在全国行业里面排名是前三十位的，但是这个里面如果光是仅仅拿做猪料来讲的话我们应该说是排在前面的，我们从07年聚焦更细，从产品、市场一个个分析，也是根据德鲁克的思想，我们反复问自己，我们的客户是谁，我们的产品应该怎么做，我们的市场应该定位在哪里，我们反反复复问自己，思考这样的问题，比如说我们做猪料，有养小猪，也有养大猪的，分工很多的，有规模很小，也有规模很大的，我们分析之后，把我们的客户群定位在五到一百头养母猪的用户群，这样使资源力量更加集中，以前我们产品是多品牌策略，现在我们统统砍掉，就用一个品牌，然后在品种这一块，原来有五百多个，现在浓缩到五十个左右，不断的把这些删掉，认准现在的需求，你到底该做什么，然后我们的市场，以前是拼命开花的，在全国各个地区，现在聚焦在重点市场，包括我们在每个市场，比如说我在河南某一个据点，我以我的厂为中心，70公里范围之内开拓市场。

　　聚焦之后我感觉我们的资源，我们的能力，我们的费用都有很大程度的提升，都是能够得到很好的改善，这一条我估计我们很多人都是跟我们以前犯同样的毛病，抵不住诱惑，很多东西都想做，很多东西都想要，这一点对我的感受来讲也是非常深的，聚焦之后我们今年增长达到50%，今年做得也是非常出色的，这一套我感觉非常重要的，所以我就谈三点感受。

　　邓涛：

　　坦率说我没有资格发言，我跟很多民营企业家有过接触，在民营企业来说其实没有太大的差别，跟德鲁克所说的基本一致的，刚才王先生说的企业家和经理人是不一样的，你在跨国公司里面做，你是在一个建立好的体系里面做事，有挑战，但是挑战是不太一样的，而自己创业做企业，特别是民营企业家的挑战要大得多，那么你的领导力体现要求更高一些，刚才你举的例子，比如说聚焦，怎么做决策，怎么样调动员工，让他们有自豪感，而不是说我这个工作很低下，怎么给社会创造财富，特别是怎么放弃，这就需要你一个领导力怎么在变革中做决策，决策力很重要，执行力很重要，所以在这方面我觉得民营企业应该比跨国企业要求更高一点。

　　刘家雍：

　　其实我也是没有真正带过民营企业，我在台湾曾经担任过宏基集团底下一个公司的总经理，看到国内民营企业，为什么叫民营企业，跟跨国企业或者说国营企业不一样，实际上改革开放二三十年渐渐兴起通常讲比较年轻的企业，德鲁克所讲的所有领导力和任何观念，在我看来对任何一个组织，对于大型企业、跨国企业、民营企业道理都是一样的，这把我们的主题，这两天所有嘉宾谈的，所有大家讨论的都已经凸显标示出来，主持人问民营企业领导者的领导力体现在哪里，当然是绩效，是结果，是创造的效益，比较偏重一点来看，这个手段德鲁克所说的领导力是一个手段，我们也知道最后必须要有结果，但是这个手段对于民营企业领导者来讲，你怎么使用这个手段是一个很大的学问，你怎么样充分理解领导者的工作、领导者的特质以后，把这个领导能力发挥出来，我们研究领导的本质，领导的能力，我觉得对年轻的企业来讲，领导者有两个很重要的能力或者说手段，首先第一个就是从一开始的时候，从昨天开始很多的嘉宾也都谈到，就是对于一个外部环境的敏锐感知度，因为民营企业大部分规模还比较小，在这个经济风暴快速变化的时候，全球化环境变化的过程当中，可以说比较灵活，但是也经不起大风大浪，在这个情况底下，大部分我见过的，尤其在我从事咨询工作一年多以后，我所看过的民营企业家好的领导者通常都具有特殊的、敏锐的、由外而内看自己企业的情况，非常敏感，金融环境、政策环境、科技变化，非常敏锐地抓到脉动，这是重要能力的体现。