许健：我也同意这种观念，竞争力在新的行业，从新能源来说，这种新的技术引入的时候，大家都是在同一个起跑线上，比如说欧洲大的整车厂，在传统的内燃机上，在一种新的技术导入的时候，实际上大家都在同一个起跑线上。再回过头来说，中国发展创新能源，中国的一些中小企业、私人企业的创新能力是非常强的，我觉得是中国人或者亚洲人的强项，企业家的这种精神是比美国、比欧洲都要强得多，只是在管理上，是以人为本的这种理念会占主导地位，在有些企业成长的时候有正面影响，但是企业大了以后，变成了它竞争的一个弱势。

　　在汽车这个行业，在新能源领域，中国有很多非常有创新能力的企业，我也在负责我们的新能源战略，新能源考虑的都是十年以后、二十年以后，我们的动力是哪种动力。在这个领域我们也发现了在中国有很多的小企业，他们的技术、想法是非常有创新性的，当时因特网导入的时候，有很多这种企业，都是由几个年轻人创立的，他们有一种梦想，他们也在为这种梦想在奋斗。这类企业在新一轮的能源的创新过程中，我深信有很多刚刚成立的企业会有很大的市场机会。实际上我们已经在关注中国的新技术方面的企业，我们和他们的合作不仅仅局限于中国，有些技术，我们全球范围都在寻找技术的合作伙伴。

　　仇勇：听了这些发言，我有两点联想，康雁先生接着赵焱先生的话，满足客户更重要的是满足新的客户。客户永远是你创新的动力，我们企业光注重拿了百分之多少的份额，你要想到还有多少没有成为你的客户。第二点，新的技术革命来临的时候，新的产业被改变的时候，一些后来者有可能上成为领导者的，毫无疑问，我觉得宇通客车和中国化工集团都有这样的机会。刚才在康雁的论述中谈到了中国企业走出去国际化，提到了销售和服务，但是没有谈到设计，这位外国朋友可能不高兴了，我们给他一分钟的时间，看看他能帮中国企业做点什么。

　　马克：青蛙设计认为，我们的理念是，你的产品就是你的品牌。你把自己的产品做好了就是一个品牌的起点，四十年青蛙设计的历史里，我们帮助了很多知名的品牌的建立过程，都是从他们最原创、最吸引人的、最好玩的产品开始的。

　　仇勇：剩下时间给我们现场的观众，不知道你们有没有问题提给台上的嘉宾。请举手。

　　提问：我想问一下许总，大众原来规划的十年之内要超过丰田做全球第一，这个规划在全球经济风暴的情况下是否会改变？现在大众在中国是南北大众，南边的上海现在有斯柯达，大众还有另外一个品牌是西亚特，西亚特是不是会作为一个平衡来保留？

　　许健：第一个问题，我们要赶超丰田，不会因为市场的短期变化而改变，我的感觉，我们赶超丰田这个计划，因为这个风暴，时间可能会缩短，是因为第二名、第三名，他们生存已经是很大的问号了，尤其在美国市场。我们大众集团在欧洲、在中国、在南美等市场受到的影响相对来讲比美国市场的影响小，一个是我们的目标不会变。第二，这种剧变给我们带来挑战，同时也带来了很多机会，因为我们的竞争对手面临同样的挑战，而且我们认为他们所受到的影响会很大。

　　第二个问题，有关我们新的品牌的打入，我们正在做市场可行性的研究，肯定会和我们的合作伙伴共同达成一个最好的决议。

　　提问：今天的主题是危机下的领导力，与美国金融风暴相比，我们国内的最直接的危机应该是三鹿奶粉事件。三鹿事件出来以后，大家看到的千篇一律的处理方式就是要把三鹿卖掉或者让别人收购，甚至要卖给以前规模远远小于它十分之一的厂商，而且对方还不要它的劣质资产，只要最有价值的。我们反思这种处理方式是正确的领导力吗？所谓领导力的直接体现应该是在危机中力挽狂澜的，我想问一下在座的各位，如果你们现在是三鹿集团的董事长，你们会采取哪些措施？谢谢。我是《当代经理人》记者。