民企战略抉择：多元化与专业化之辩

　　傅军 (新华联集团董事局主席兼总裁)

　　多元化经营是民营企业做大做强的必然选择　　

    背景：

    在新华联集团有两句话：没有共产党就没有新中国，没有多元化就没有新华联。集团1990年创建，由1000美元起家到去年实现63亿元的销售收入，所走完全是一条多元化道路。15年来，新华联集团通过多元化经营，品牌化运作，每年都保持在30%以上的增长速度，企业由单一的贸易发展成为酒业、房地产、化工、陶瓷、城市管道燃气、经营投资等多个领域的现代企业集团。　　

    观点：

    多元化发展能有效分散经营风险。

    任何一个产业的发展都会有一个周期性，如果单纯搞专业化，在这个行业遇到低谷的时候有可能使企业出现动荡，甚至给企业带来危险。搞多元化不把鸡蛋都放在一个篮子里，当一个行业低谷的时候，可能另一个行业是高峰。作为企业集团能够有效地规避一定的风险，使企业能够始终保持良性发展的势头。　　

    多元化发展能实行优化整合，充分整合内部优势。

    民营企业的发展完全依靠自己的资金、人才去快速发展是比较难的，要学会整合人家的优势发展，要学会借鸡生蛋。多元化发展是一条根本途径，我们这几年在很多领域的拓展其实都是利用我们管理的优势、资金的优势跟人家整合，所以有三个产业，人家有好的技术，缺乏资金，缺乏现代管理的理念，通过我们参股进去，很快就发生了变化。　　

    多元化发展能使企业快速做大做强。

    一个行业的市场容量都是有限的，企业如果只专注一个行业，行业增长空间的限制必定会使企业发展空间受到限制，难以很快做大规模。比如说

房地产要真正做到五十个亿，我们感到是很难的。这些年我们一直就在15亿左右徘徊；葡萄酒做得再好，我们想销售超过10亿都是非常难。多元化就不一样了，我们可以在多个市场切分

蛋糕，所以企业能够实现快速扩张。　　

    多元化发展能抢抓更多的发展商机。

    民营企业非常庆幸的是遇到了一个伟大的盛世时代，国家的改革开放给了我们极好的发展机遇期，企业只有实行多元化才能抓到一些难得的机会和宝贵的资源。整个中国是一个新兴市场，市场的经济环境获得快速发展，但还是有很多不成熟的。我们企业只有进入新的领域，才能够找到更多的发展商机，获得更大的发展空间。　　

    多元化发展能够凝聚更多的优秀人才。

    对于一个企业来说，人才是创新之源、发展之本，人力资本其实比货币资本更重要。因为一个企业有了优秀的人，没有钱可以赚到钱，要是一个企业没有优秀的人，有再多的钱也会把你的企业搞掉。企业只有具有优秀的人才，才能不断为社会创造出优质产品，提供优质服务，也能够使企业成为优秀的企业。　　

    郭广昌(上海复星高科技集团有限公司董事长)　　

    多元化发展专业化经营　　

    背景：复星集团是国内著名的民营企业，它的多项经济、经营指标在全国工商联民企排行榜甚至是中国企业500强中都名列前茅。毕业于复旦大学哲学系的郭广昌，在商业实践中亦将自己的专业背景发挥得淋漓尽致。　　

    观点：

    多元不应该跟专业化对立，多元应该跟集中或者专一化对立。

    多元的意思是我同时做几个产业，对立是只做一个产业，是专一化。

    专业化的概念是无论你做多元还是做专一，你都要专业化，对这个行业很懂，专业化和多元化根本不是对立起来的。从投资角度来说，不要把鸡蛋放在一个篮子里面，肯定是对的。不过你可以进行多元化的投资，但是你一定要请最专业的人来做专一的事情。　　

    做多元产业公司的人很多，但是有些人成功了，有些人失败了。

    原因就是有些企业的文化和人才适合做好一个多元产业公司，而有些企业的文化和特点不适合做一个多元产业的公司，也不懂得怎么去做一个多元产业公司。如何打造一个专业的多产业公司，本身是一个非常专业的问题。从世界上来说，同样做多元产业、多元投资的最成功的顶级模式有三个：一个是GE，一代一代传下来，靠制度、靠文化、靠核心竞争力。第二种模式是李嘉诚，他更重要的是靠个人魅力和对商业的直觉，同时他也很会用人。他的企业该卖就卖，该买的时候就买，长袖善舞。第三种模式是巴菲特，对企业介入但不深入。它也可以说是做多元投资的，但是对产业的介入是很低的，都是多元投资，但走的路是不一样的。　　

    但是怎么保证让最专业的人去做专一的事情呢？要把握两点。一要保证让最专业的人进公司，二要保证让最专业的人能够发挥作用。投资人如何让他发挥作用，如何激励和监督，这是非常重要的问题。另一方面，在财务、现金流的控制上非常重要。做专业的多产业公司有两个层次，一个层次上首先要非常专业，你首先处在投资人的角色，定位自己做多产业投资的时候，首先意识到第一步已经把自己定位在投资人的角色了，你在投资，同时你又在创业发展。在投资的时候，你必须是一个非常出色的财务控制专家，否则可能会有各种问题导致失败。　　

    学界点评  白立新(汉普管理咨询公司副总裁首席知识官)　　

    不成熟的环境为多元化提供了土壤　　

    背景：白立新和他的同事们总有一种强烈的冲动，想做一点研究，原因是在过去的20年间，企业界采用的很多管理理论，无一例外都来自国外。为什么过去20年在中国市场经济探索的伟大实践下不能造就有关中国企业的管理理论？是不是未来20年我们还要继续去借用搬用国外的管理理论？这一点最让白立新兴奋。　　

    观点：多元化是几乎所有企业都可能经历的阶段化发展策略。特别是在中国这样一个外部市场非常不成熟的环境下，机会非常多的时候，给企业提供了更多的拓展多元化的机会。一开始企业为了提高核心能力，根据外部环境，寻找外部环境的薄弱环节以及可能互动的机会，拓展多元化的业务。这个时候它根本没有我们称之为这种新产业所具备的核心能力，下一个台阶的时候会针对专业领域来形成我们称之为专业化的核心能力，又会寻找新的机会和新的能力。一个企业面临的外部环境通常有五种：资本市场、人才市场、产品市场、社会关系，主要包括政府关系以及外部约束。在中国这样的市场经济环境中，这五个方面的薄弱环节恰好为我们寻求多元化企业集团提供了难得的机会。战略性的机会总是隐藏在薄弱环节之中。在中国不只是资本市场，中国的民营企业家都有很深的体会，整个金融体系存在事实上对民营企业的歧视性做法，在人才市场更是如此，我们还没有形成一个完整的职业经理人体系。外部的约束，指法律的严肃性、合同的可执行性还存在很多问题，社会关系主要指政府以及政府效率、政府关系，不成熟的产品市场，这些不成熟的资源和环境恰好为多元化企业集团提供了发展的机会。　　

    不要试图与政府结盟　　规避多元化风险有必要采用系统性的方法。在一些有规模的企业，建议建立战略

审计中心，每个季度进行战略的评估，并且委托专业机构每年进行战略审计。其次是建立风险监控中心，从资本、人才、产品、政府关系以及法律五个方面密切监视外部环境的变化，来监控内部能力的提升。第三，建立领导力发展中心，像通用电气在全球范围内比较成功的机制就是建立领导力发展中心，联想控股以及一些企业集团当中已经比较注重发展领导力的建设。多元化发展方面有几个禁忌，最重要的是不要与政府结盟，政府所坚持的政治经济学原则与企业所坚持的基本商业逻辑是不完全一致的，当两者发生矛盾的时候，承担风险的首先是企业。企业一定要获得政府的支持，但是不要试图与政府结盟。　　

    曾鸣(长江商学院教授)　　

    历史条件今非昔比企业战略宜“归核”　　

    背景：曾鸣几年来致力于中国企业的国际商务及战略研究，与处于中国领先地位的企业包括海尔、联想、TCL等一直保持紧密的合作关系。其关于海尔收购战略的案例在由欧洲管理发展基金会主办的案例评比中曾获声誉卓著的2000年PedroNueno奖。　　

    观点：有观点认为，多元化发展能够抢到更多的发展商机。我觉得这也是因为商机市场的不成熟，信息不对称，关系、规模等等因素，使得部分企业往往能够优先获得商机，涉足多个领域，很多多元化的企业所在的产业往往都和政府垄断资源紧密结合，这就是一个非常具体的例证。多元化企业快速发展的前提是各种市场经济发展的不成熟，市场经济越不发达的地方，多元化程度就越高。在一些相对市场经济不发达的地方，地方政府和多元化经营的当地大企业之间形成一种共生关系。当地大企业因为与政府的关系，可以多元化快速做大做强，但是政府又希望利用当地的大企业来解决很多社会改革或者转型过程当中的很多问题，双方的关系越绑越紧，企业在快速做大的过程当中，多元化程度越来越高。这是中国很有意思的特殊现象。　　

    中国企业多元化有它历史的合理性，历史的合理性必然也意味着历史的局限性。中国企业的生存环境正在发生本质变化。过去25年，中国整个社会变化就两个关键词：改革、开放。改革就是不断推进市场经济的过程，开放就是不断跟国际接轨的过程，这两点在十六大和WTO两大事件中更加凸现出来。整个中国社会市场经济在越来越多的行业全面深入展开，同时如此迅速而且深入地融入国际经济，给中国的企业带来了更加直接和巨大的影响。换句话说，我们越来越多地必须接受国际的游戏规则。当市场竞争比较弱的时候，企业使出两三成力气就可能获得成功，当竞争越来越激烈的时候，企业把所有的力气都用在一点上也可能只是获得了生存的空间。就像大家开玩笑说的，以前一不小心就赚钱，现在使出吃奶的力气都不一定赚到钱，很大程度上是因为环境发生了变化。　　

    随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐地提高专业化经营的程度，走向归核的道路。在新的生存环境下，以退为进，首先做强，是进一步做大的必经之路。经营机会所形成的多元化企业集团要向创造价值的专业化企业转变，大胆地做减法，把与长期目标不一致的业务坚决剥离，把资源集中到自己最擅长的领域，并在这个领域内做到绝对冠军。随着市场竞争的日趋激烈，中国企业必将掀起新一轮归核的高潮，越来越多的企业也会像万科一样，通过做减法大舍大得，完成向专业化转型的过程。