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4月24日，博鳌亚洲论坛2005年年会在海南博鳌举行。来自40多个国家和地区的1200多名政界、工商界人士和专家学者就亚洲的新角色和亚欧合作的未来、世界经济增长的挑战、世界贸易组织新一轮谈判展望、汇率政策和经济增长等议题展开讨论。以下是全体会议亚洲企业的国际化征程论坛上，联想集团有限公司总裁兼首席执行官杨元庆发言实录。
杨元庆：各位来宾大家早上好，很高兴有机会和大家一起探讨亚洲企业国际化的问
题，我想从联想这几年的思考和实践出发谈谈我们对国际化的两点感受。
第一个感受：国际化不能是为了国际化而国际化，应该是为了实现企业的增长而考虑国际化，它的内在动力是企业的增长。为什么这么说呢？这与企业发展规律有关，企业发展的曲线不可能永远一直上，到了一定阶段，完成了一个战略目标，必然放缓走一段平路，如何突破增长的天花板就成为企业必然面临的难题。以联想发展历程为例，目前为止我们实际上经历了三个阶段，第一个阶段是创业阶段，这是大多数企业发展过程中都会经历的最艰难的阶段，它面对的可能不是发展之忧而是生存之忧。联想顺利渡过了这么一个难关。过了这一关之后如何进一步增长发展，联想作为创业者做自由品牌的PC，开始并不顺利，遇到了国外品牌的强有力的阻击，我们代理的国外品牌产品落后于全球市场的软肋，凭借小步快跑迅速奠定了在中国市场的地位。2000年之后我们又开始面临增长的问题，联想已经拥有了中国PC市场30%的市场份额，在一个非常充分的竞争的市场上面，30%的份额再增长一个点都要付出更大的代价，所以之后企业怎么发展，怎么增长，这使我们不得不再次要突破的天花板。要突破这个天花板无外乎两种选择，多元化或者国际化。2000年我们试图以全方位的多元化实现这个增长的目标，但是其实是忽视了中国加入了WTO以后我们在多个领域同时突破必然在各个领域都和数一数二的国际一流起正面冲突。我们在一个领域里面建立的核心竞争力，放在其他领域可能并不足够。探索和打造新的竞争力绝不是一日之工。2003年经过认真分析和思考，预期在不熟悉的领域过多消耗资源，不如在熟悉的行业集中力量。我们确定了国际化战略优先于多元化战略的发展原则，就此我们进入了发展第三个阶段，就是打造全球化企业的阶段。
国际化道路到底怎么走呢？这里有我们第二个深刻感受，国际化不是简单的贴标签，需要系统的设计，需要有国际化的管理内核。其是以联想为例与大家探索一下我们如何走出今天的国际化之路。我们尝试过自我发展的方式，经过几年的摸索不但自己的品牌没有在海外打响，还发现一个非常尴尬的现实，就是中国品牌乃至亚洲品牌在世界其他国家得到的认可度很低，他们眼中亚洲厂商代工可以，自有品牌的产品大家更多是想象低价、低质的产品，前不久美国一个厂商看到我们的产品，看到我们的实验室大为惊讶。正因为如此我们在海外招募不到优秀的人才，所以每年要赔进去的银子总要几千万也没有太大的起色。
所以当IBM向我们伸出橄榄枝的时候我们毫不犹豫的抓住了它，我们花了12.5亿得到了IBM用几十年打造的全球的网络，得到了IBM在笔记本研发和生产的能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。如果这些全都由我们自己建设恐怕要花几倍的钱，十年、八年的时间也未必做到。实际上这个收购行为本身其实只是我们国际化征程中迈出的实质性一步，但是远不是全部。国际化企业不仅要把产品卖到全球市场上去，更重要的是一些国际化企业的形象，国际化的人才，拥有国际化文化的公司。它是已经具有国际化管理内核的公司，对于这样的内核，我们并非是在收购发生之后，而是在之前我们已经部署。2004年3月26号联想赞助奥运，成为国际奥委会的全球合作伙伴，这些都可以看作是联合国际化战略的重要组成部分。 在我们消息公布之后，大家可能认为我们选择IBM的高管做CEO，把总部放在纽约是谈判中的妥协，实际上不是这样。实际上是几乎在我们启动谈判的同时就已经作出了决定，为了使公司的运营、管理真正实现国际化。另外一件几乎与启动谈判同时做决定的事儿是引入全球战略投资人，请他们投资的目的绝不是为了要钱，我们希望通过这种方式实现公司治理的国际化，不仅有了国际化的董事会，这个董事会为我们带来了更家国际化的战略管理、整合管理的能力，更加符合国际规范的公司治理。
以上这些都是我们国际化做的精心设计，当然百密难有一疏。这使我们对国际化的法律法规体系，以及其他国家的安全管理有了更深刻的认识，这为我们更好把握联想在全球开展业务做好准备。前不久媒体上有一篇文章这样评价联想的国际化。它说我们可以清楚看到一家国际化中国公司的形象，不再看到一家中国公司的单项国际化，联想不仅在产品、营销网络实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道、战略伙伴深层次层面也实现了国际化，这样的评价深谙联想国际化的本意。根据这样的认知和精心设计国际化道路才能走好走得顺，国际化可以被联想定义，也可以被任何找到适合自己发展的国际化企业自己定义。谢谢大家！
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