@本刊记者刘勇 李英元 陈强 陈标杰 许亚青 柯妍 李波 陈小龙

　　“客户要求越来越苛刻，竞争对手越来越多也越来越强大，市场需求总是不令人满意……”这种抱怨几乎成为当今商人们见面的口头禅，与此同时产生的则是企业利润率不断下降，甚至出现亏损。谁还在赚钱，他们是怎么赚钱的，这个问题如影相随地盘旋在如今每一个商业人士的脑海中。

　　曾经由于国内市场化程度不足，资源分配不均衡所产生的暴利机会，走到今天已经基本不复存在。于是，“现在什么好做？”这句商人们常用的问候语已经开始成为记忆，并渐渐泛黄；同时，盛极一时的“买办经济”，则因为中国加入WTO，海外巨头直接涉足中国市场，最终走完了其美好时光；高技术带来的梦想一度令人激动，但技术并不等于市场，而领先总是如此脆弱，这一切都使得其成为稍瞬即逝难以捕捉的海市蜃楼。

　　财富世界，从来都不是一个允许感性思维和理想主义存在的地方，一切都讲求实力和速度。可以看到，联想集团已经正式进入电信IT服务市场，而中青旅则开始为联通销售CDMA移动电话，就连你家门口的副食商店也要挂上跨越太平洋的美国店牌……

　　一切似乎都变得无从把握，而表面之下又总像有暗流涌动。当我们看到《福布斯》2002中国富人榜在争论中新鲜出炉，其中居然有34位“新秀”之时，不禁让我们对中国经济领域的变迁有了和鲁迅一样的同感：“城头变换大王旗。”基于此，我们看到，中国的商业机会并没有消逝，而是转换了方式。“历史会重演”，这是股票技术分析的理论基础之一，但历史绝对不会以相同的方式重演。

　　于是，经过总结和梳理，我们归纳出7种新的赚钱模式，而这些模式其实正在我们身边出现并繁衍。

　　“牛仔裤”的永恒价值

　　机会到底是什么一时还不太清楚

　　可行动已经是雷厉风行而且严肃

　　我们根本没有什么经验我们也不喜欢过去

　　可是心里明白干下去一定会有新的结果

　　不知生活真的需要手段还是生活就应该苦干

　　反正事情已经重新开始就不能够怕乱

　　——崔健《投机分子》

　　淘金就要穿牛仔裤，所以不管淘金者是否淘到了金，但卖牛仔裤的却肯定赚到了钱。互联网时代如此，现在依旧是铁律。

　　2001年，绿盟科技的营业收入为2400万，比上年增长500%，毛利润高达50%；2002年的计划增长为100%，达到4000万的营业收入，人员由20人增加到80多人。目前，在互联网的寒冬和IT衰退的大局下，绿盟依然保持着惊人的成长速度，在这期间，尽管利润率有所下降，但仍远远高于IT其它领域。

　　绿盟绝对是一个“机会主义”者，1999年初，互联网风头正劲的时候，这个形同“淘金”的行业正在发高烧，政策限制的相对松懈给想象力丰富的中国人带来了无穷无尽的机会，各种各样的人带着一夜暴富的美梦投入到网站建设中来。但是，谁也没有想到，反而有一批黑客发了财。

　　1999年，作为一个“飞”着的黑客，沈继业看到了互联网可能带来的机会。不过，他没有做网站，而是为网站提供必须的服务，就像给淘金的卖铁锹和牛仔服。出于黑客的本能，沈继业首先萌发的是创立网络安全服务公司的念头，基于这种设想，他立即通过BBS向其他11个黑客或超级网虫发出邀请。到年底时，一家从事网络安全服务的公司正式成立。

　　绿盟的第一个客户是做虚拟主机的网路神公司，当时的服务费为一年1500元，还包括培训。沈继业有些失望。于是，当第二个客户中公网找到他的时候，他大着胆子开了5万元的“天价”。“中公网的CTO江涛连眼睛都没有眨就一口答应了”，沈继业说道。现在绿盟接的单子动辄上百万，客户都是屈指可数的大公司，但沈继业回想当时仍然很兴奋，因为他那天是强忍着狂喜走出中公网办公楼的，“当时的喜悦心情并非是觉得钱多，而是因为找到了一条赚钱的道路，觉得非常开心”。

　　其实沈继业的第一次创业同样是选择在“淘金”热潮中大赚卖铁锹和牛仔服的钱。

　　中关村里攒机器最赚钱的时候，沈继业却选择了为攒机公司提供电子版报价单的商业模式，并创办挚友公司。攒机公司作为挚友的会员，每年交纳500元会员费，就可获得中关村当日最新的商情信息，事实上这和慧聪模式几乎如出一辙。其后不久，挚友公司被沈继业以170万卖掉了。

　　5年后，他二次创业的时候，操作手段如出一辙——坚持卖“牛仔裤”。其后，中公网很快被中华网兼并，网络公司在激烈震荡和洗牌后，连纳斯达克上市的中国网站都在苦苦支撑的时候，绿盟科技却蒸蒸日上，包括银河证券、中国电信、吉通公司以及中华网等机构都成为绿盟的长期合作伙伴。

　　绿盟科技大股东之一，联想投资公司副总经理李建国称：“我们非常看好绿盟的发展，这是一家有自己核心技术的好企业。”从今年起，绿盟成为中国第一家向美国出口网络安全产品的企业。这样的故事在互联网时代几乎让人们耳熟能详，但这种模式是否会随着互联网热潮的淡去而消亡呢？有人说，互联网之后，中国下一个待掘的金矿是媒体，街头陡然增加的报纸杂志广告和报刊零售点上频频亮相的报刊新面孔，似乎证明浩浩荡荡的淘金队伍已经上路。

　　如同沈继业一样，利丰雅高印刷集团有限公司显然想在媒体淘金热中出售“牛仔裤”。2000年前后，中国传媒市场热潮涌动，各类杂志纷纷出笼，对印刷质量要求很高的财经、管理、时尚类杂志尤其热门。这家总部位于香港，有42年历史的印刷集团看到淘金的热潮在媒体领域已经开始，于是投入上千万元资金，购置了更加先进的设备，通过积极的营销，并提高质量和服务水平，由此获得了期刊用户的认可，并取得了令人惊讶的业绩：截止2001年，利丰雅高已经与国内诸多期刊杂志建立了长期合作关系，其客户名单中包括服装类的《世界时装之苑》、《中国时装》、《瑞丽》以及时政类的《新周刊》、《南风窗》等。

　　看来，只要有淘金者，卖牛仔裤就始终是一个不错的赚钱主意。

　　“坏孩子式”扩张

　　They're out to get you, better leave while you can

　　Don't wanna be a boy, you wanna be a man

　　You wanna stay alive, better do what you can

　　So beat it, just beat it

　　——Michael Jackson《Beat It》

　　创新者对传统格局下的企业而言，显然是不安分的“坏孩子”，但对于新生企业而言，则一定是在竞争中处于主动，立于不败之地的有效利器。

　　2002年1月，北京阜国数字技术有限公司顺利完成第一轮私募，注册资金由成立时的300万人民币激增到3077万人民币。2002年3月，正式成立资本运营部。上海广电信息产业股份有限公司(股票代码：600637)投资1412万元持有阜国数字46.3%股权成为最大股东。目前，已经有海外风险投资机构向阜国数字表示希望注资，估值超过3个亿。

　　阜国创办于1999年，当时恰值整个VCD产业以无可逆转的情势向厂商们提出警示的时候，由政府牵头，新科、上广电、步步高、万利达等企业以每个企业50万元入股成立了阜国数字技术有限公司。郝杰临危受命，成为阜国数字的总经理，承担了“新一代高密度数字激光视盘系统技术”的专项开发，专门研发拥有自主知识产权，能够掌握核心技术，控制标准制定和修改权的EVD技术体系的设计。

　　创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。但后来，郝杰的工作已经不止是要为VCD企业输入新鲜血液，同时被赋予了更加悲壮的色彩，成为打破索尼、飞利浦、微软等外国公司对我国技术封锁的希望。郝杰形容他所从事的工作为：第一是不得不做的事情，第二是一定要做成的事情，第三是一旦做成了就是一个旧貌换新颜的事情，会彻底改变一种被动局面的事情。

　　2001年12月，具有我国独立知识产权的“新一代高密度激光视频系统(EVD)”通过了由信息产业部组织的科学技术成果鉴定，从而使得中国的有关企业将节省须向DVD联盟交纳的约10亿元的授权许可费用。因此，我国已将EVD作为国际标准提案，正式提交给了国际电工委员会和国际标准化组织。

　　由于EVD技术系统拥有22项发明专利和5套软件，因此集家电、计算机和通信等多种功能为一身，具备播放高清晰度数字节目的播放机、高保真和有环绕效果的音响、容量超大的卡拉OK、录像机、游戏机、可视电话、上网及家用电脑的全部功能。与超级VCD和DVD系统相比，EVD技术优势明显，填补了国内高清晰度节目光盘存储播放方面的空白，在国内属于开创性成果。其中，采用具有自主知识产权的音频压缩算法(EAC)在相同码率下可以生成优于杜比AC-3质量的音频，达到了目前国际上音频压缩领域的先进水平。目前EVD样机已经制成，即将由上海上广电集团大量生产。上广电总经理王成明透露说，只要市场看好，上广电生产EVD的年生产能力可以达到500万台，力争占有全国25%的市场。

　　在众多的创新活动中，新技术的研发成功或取得，是一项相当受到重视的成长因素。不论是新市场的开发、新原料的发现或供应，或者是新技术的取得，总有被赶上的一天，所以企业家的能力就显得格外重要。

　　经济学家约瑟夫·熊彼特所提出的创新理论指出，经济成长的核心所在是“企业创新”，而企业创新的推动力是“企业家”，“企业家精神”对于创新的成败具有决定性的影响，唯有管理能力透过企业文化的传承，企业才能不断地创新，不断地成长。

　　阜国数字的发展，得益于郝杰对于企业发展的认识。虽然整个阜国数字的办公室里仍旧保留着相当浓厚的技术氛围，但郝杰并没有在已取得的技术成果前停步，他的电话里目前已经开始有了更多“资本运作”、“跨国收购”这样的字眼。也许他的秘书似乎还不能胜任为郝杰的跨国之旅设计行程和预定机票的工作。不过在郝杰的周围，已经有了非常得力的管理团队。这其中不仅有主管技术的副总，还有一个副总原来是在中国银行香港分行负责债券业务的，有良好的资本市场运作经验。让很多员工觉得奇怪的是，公司还有个“海归”律师经常坐镇，郝杰说：“他是专门做IT高科技的，有知识产权经验，我们需要他。”

　　阜国数字的发展迅速，每年的递增可能会在50%到100%。依靠技术上的创新突破，技术授权获得的收入和其他业务的补充，阜国数字在今年就能收支持平，明年就可以赢利。于是，阜国数字在资本市场上更是如鱼得水。在熊彼得的理论当中，“利润”是对创新的报酬，所以唯有透过创新，才能让企业获得比“正常报酬”更多的“超额报酬”，企业才有足够的资源可投注于业务扩张。纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。

　　日前，郝杰已经开始他的跨国收购之旅，前往美国、俄罗斯等国商讨有关收购事宜。在他看来：目前正好是美国以及欧洲企业价值最优的时候，在这个时机谋求扩张是最有利的。郝杰把阜国数字的事业比喻成为“坏孩子”的事业，希望能够靠不断的创新，打乱由索尼等国际企业把持的市场。现在，阜国数字给他们的压力也许已经超过了鸿毛之重，因为“坏孩子”起飞了。

　　傍“大款”的高级逻辑

　　Living in a material world

　　And I am a material girl

　　You know that we are living in a material world

　　And I am a material girl

　　——Madonna《Material Girl》

　　很多企业在傍“大款”方面很有研究，想不发财都难——拉着他们的手站起来，这是超越竞争对手的“弯道”。

　　就在三年之前，深圳宝德科技还是一家名不见经传的小企业，但是2001年，宝德科技一转眼间便成为中国发展最快的服务器厂商，闯入国产服务器三甲，名列亚太十强行列。宝德服务器每一年销售总台数在12000台以上，年增长率达到140%。宝德科技从成立时的100万元资金，到现在过亿元的资产；从几个创始人，到今天200人的专业营销队伍；从不盈利，到去年过亿元的销售收入和几千万元的利润，这一切都使得宝德科技惹人注目。2002年11月初，宝德在香港创业板挂牌上市。

　　宝德科技的成功多少带点横空出世的味道，但“傍”上强大的Intel，则肯定是其成功的最关键因素之一。

　　基于未来Intel发展的需要，目前网络存储的高带宽和集群性对于服务器的性能提出了更高的要求。1999年，Intel开始在中国市场推广其IA架构。宝德科技总裁李瑞杰了解到这一情况，便主动找上门去，双方一拍即合，Intel当场与宝德签约，从此，宝德的角色由服务器代理商一夜之间变成了服务器生产商！

　　宝德早在1993年便开始做起了服务器的分销服务中心业务，在华南地区拥有很多技术服务人员和网络。6年的辛苦耕耘，尽管也有成功的喜悦，但始终未能获得质的飞跃，直到李瑞杰看到了和Intel合作的大好前程！

　　李瑞杰相信，宝德能够帮助Intel更好地实现战略构想。由于用户类型不同，用户的需求也不完全相同。有些用户对于价格非常敏感，有些用户迷恋最新技术，而有些用户需要稳定成熟的解决方案。这就要求厂商能够针对不同的用户提供不同的服务，这并不是一件容易的事情。宝德的出现弥补了市场的不足，也使得Intel能够在最短的时间内满足更多用户的需求。从Intel获得了技术上的支持，但宝德还需要将这些技术转化为产品并推向市场。

　　宝德在业界发展方向上与Intel保持高度一致，Intel推真正的IA架构服务器，宝德就在市场上向“伪服务器”宣战;Intel推功能服务器，宝德就提供了各种商品化功能服务器产品；Intel发布至强处理器，宝德就力争缩短至强步入主流服务器行列的时间。

　　李瑞杰坦言，宝德有今天离不开Intel的支持。李瑞杰的聪明之处就在于，他一直欣赏Intel Inside的这种精神。如果Intel只是卖芯片，不可能取得今天的成就，它靠帮助别人成功来发展自己，而李瑞杰也依赖了这一点，拉着巨人的手站了起来！

　　站在巨人的肩膀上，当越来越多的国外巨人得以出现在国内时，也就给了众多内地企业更多的机会。但傍“大款”绝对需要魄力，因为由此就将自己的命运和对方捆绑在一起，并且难以掌控。

　　1997年，柯达在北京游说众多的柯达彩扩店采用价值140多万人民币、能完成APS胶卷冲洗的“APS”冲印系统。但140多万在当时的彩扩行业中并不是一个小数目，APS胶卷在国内使用的又很少，风险显然很大，所以有实力上APS系统的加盟店反应冷淡。

　　当时在北京柯达146家连锁彩扩店中第146位加盟的黄山图片社果断地选择了“APS”冲印系统。4年后，黄山图片社的营业额增长了数十倍，并在北京拥有了4家冲洗店，以及两台柯达顶级冲印设备“数码至尊”，并一跃成为柯达数一数二的店铺。

　　“那是一次赌博”，黄山图片社总经理谷金铮回忆到，“选择APS实际上就是搭上了柯达车，但如果柯达翻车，黄山肯定粉身碎骨。”结果不坏，一套“APS”冲印系统事实上成了谷金铮超越竞争对手的“弯道”。

　　“游击”出来的市场

　　犹如巡行和汇演你眼光只接触我侧面

　　沉迷神情乱闪你所知的我其实是那面

　　你清楚我吗?你懂得我吗?

　　你有否窥看思想的背面

　　——张国荣《侧面》

　　与大公司直接竞争，显然是鸡蛋碰石头；但如果能够绕开正面，则能游击出一片自己的天空。

　　电信设备市场，历来是巨人们的游戏，谁能想到一家小公司居然也能在其中赚到钱？佳讯飞鸿就是这样一家企业。

　　1994年，七八个年轻人在北方交通大学5号楼的一个小房间门上，挂上了佳讯飞鸿有限公司的牌子。这间房子更像交大某个团支部的活动室，而不像一家公司，他们的目标是和“巨大中华”一样，希望能在网络产品领域有所作为。

　　但佳讯根本没有实力去做大的程控交换机，也很难想象七、八个人，四、五条枪能在这场战斗中获得胜利。在评估了自己的特长和实力以后，佳讯认为市场规模不是很大的专网正是他们要寻找的目标市场：几千万、一两个亿的市场，大公司通常不会去做，而这对刚起步的佳讯则会比较有保障；专网对公司的保护性又比较强，例如佳讯的每一个产品在铁道部都很容易就能通过部级鉴定。

　　实践证明，佳讯的市场找得很准。佳讯靠“人工自动话务台”奠定了在军队和铁路专网的地位，从1996年开始到1999年，这套设备在铁路卖了一百四五十套，在军队销量更大，7大军区，有6个半军区，包括总参总后都在使用。仅在这两个市场中，这套设备就给佳讯挣回了上亿的资金。

　　7年中，佳讯搬了四次家。而很多铁路、军队的客户，则是从最早的交大5号楼开始，跟着他们走来走去，因为佳讯在这两个客户领域深深地扎下了根。佳讯的副总经理韩江春说，佳讯和铁通高层、军队主管技术的人都很熟，他们会直接了解他们技术方面的需求。

　　目前，在铁路和军队通信系统，佳讯的产品分别占80%左右的市场份额，每年从这两个市场中能拿到8000万到9000万人民币的收入。而技术的不断进步也给佳讯带来不断的财源。最初是数字产品代替模拟设备，现在使用的数字化设备又会被IP设备代替，平均1年到1年半的时间会有相关产品开发出来。而国家还在不断地发展铁路事业，铁路延伸到哪里，通信设备也会铺设到哪里。这些都使佳讯稳坐钓鱼台。

　　2000年，佳讯进入数字调度设备开发，一般来说，每10年会有个大的设备淘汰期，这也就是说，目前，佳讯的数字调度设备仍处于热销期。据他们估算，铁路数字设备全部投入会有10个亿，佳讯每年大概能拿到5000万到8000万之间的规模。

　　同佳讯飞鸿不同的是，金山出于民族情节，当然更是出于利益诱惑，曾经以WPS2000向微软的Office软件发动挑战，但仅仅两年过后，金山失败了。由此可见，到巨头们“飞机、坦克”所不能及的农村去，通过游击的战术才是保护好自己同时获得发展的有效手段。

　　“合理捆绑”的快速走强

　　忙忙忙忙忙忙忙是为了自己的理想还是为了不让别人失望

　　盲盲盲盲盲盲盲得已经没有主张盲得已经失去方向

　　忙忙忙盲盲盲忙得分不清欢喜和忧伤忙得没有时间痛哭一场

　　——张艾嘉《忙与盲》

　　单纯地做大不仅不会加速企业的发展，反倒会成为拖累企业的包袱，明智的收购才会帮助企业获得进一步发展的动力。

　　2001年，上海联华已拥有1500多家门店(六年间平均每两天至少增加一家店)，并以销售额140.6亿元位居全国连锁零售业之首。但1995年的上海联华仅是一家拥有41间店、营收2亿元，亏损560万元的零售企业，当时王宗南刚刚上任该公司董事长。

　　王宗南上任之初就面临关乎企业前途的重大抉择：该收缩还是扩张。若按常规思维，当时处境艰难、缺钱少粮的上海联华根本不应奢谈扩张，而应缩减网点、退守城池，再以自我滚动的方式慢慢做大。但王宗南很清楚，退守是坐以待毙不战而降，对于连锁零售企业，网点就是市场，而抢占市场才能获得生存空间，从这个角度看上海联华必须扩张。“除网点因素之外，零售企业竞争的另一焦点就是成本，而企业规模通常与成本优势直接相关。”

　　于是，上海联华以灵活多样的资本运作，不断跳跃性地撬动企业的规模化发展。他们陆续收购、重组了上海百家便利、永昌超市、为民超市等十几家中小型公司，将100多个超市网点纳入旗下；他们和杭州金龙万家福、苏州百汇等外地超市公司实施资产重组，借助合资方优势，在江浙迅速开出一批新网点；而通过特许加盟方式，先后也有数百个零散的超市网点改弦更张，挂起了联华的招牌。

　　凭借上述动作，外表严肃、戴黑框眼镜、说话语调缓慢的王宗南创造了令业界侧目的“联华速度”。而“联华速度”的第一推动力便是并购，获得资金支持的上海联华像一架不知疲倦的推土机隆隆驶出上海，在6年时间里碾向了全国10个省份、80多个城市。“并购扩张的好处不仅仅在于速度，它还能较好地规避风险。”一位业内人士对联华的并购策略颇为赞许，“按零售业的通常规律，新建店面需经历3～5年的亏损期，而此后能否盈利还会受到多方面因素的左右，直接收购则要稳妥得多，因为目标店面多数已经进入了成熟期。”

　　当然，并购扩张更深层的动因是联华要打造自己的未来竞争力。去年冬天，世界咨询业巨头麦肯锡抛出的一份调查报告让本已深感压力的中国零售企业老总们更加坐立不安。报告认为加入世贸组织后遭受冲击最大的为零售业，此行业目前受政府控制和保护程度极高，但加入世贸组织后3到5年内将面临巨大的变化，该行业60%～80%的市场份额将为外资所占据。

　　国内零售业的竞争格局也似乎正在朝着麦肯锡所预言的方向演进。沃尔玛自1996年首次登陆，计划到今年年底在国内的门店数量增至20家，3年内达到100家；家乐福已在我国开办27家分店，目前仍有数十个网点在深入接触中；麦德龙在我国已开网点9家，在建6家，预计到2005年将实现40家店面的规模。

　　2002年7月份，上海联华超市股份有限公司以2.1亿元的溢价对杭州华商增资扩股，从而掌控了杭州“家友”超市，由此演绎了中国连锁零售业迄今最大的一宗跨省并购案。上海联华通过数年的跑马圈地，从而拥有了浙江省254家超市和便利店，使其区域性零售霸主的地位终于奠定。

　　据联华公司声称，待对杭州华商的调整完毕后，联华将挟此新军横向收编地方诸侯。显然，尝到甜头的王宗南还会进一步加大并购力度，他“给自己的时间是两年半”，在政策完全放开而必须同沃尔玛等世界巨头正面交锋之前，他需要把联华首先塑造成中国的零售业航母。与此有关，联华正在谋求上市，辅导期已经开始。而待上市之后，上海联华的并购战车又将添加动力强劲的资本车轮，王宗南5年后把零售网点增加到6000家的目标也会显著迫近。

　　“紊流运动”谋求变革

　　前前后后兜兜左左右右分清界限

　　何日何地不必刹制冲出胜利关

　　红绿红绿灯色不变崎岖道路车速太慢

　　离合离合推推送只恐没时间

　　前前后后兜兜左左右右逼离界限

　　何日何地不必告别飞车过大关

　　红绿红绿灯色不变修改道路车速太慢

　　时代时代跑得太快赶不及时间

　　——罗大佑《飞车》

　　管理变革不是操纵一台机器，也不是只对人体进行一项治疗，对于变革进行管理的最佳比喻就是仿佛均衡一辆汽车。

　　2000年以来，全世界的IT业开始结束持续多年的高增长，整个产业利润普遍下滑、并导致一系列的大规模裁员。而1997年之前曾雄踞国内PC厂商王座的长城电脑，其PC业绩已经数年没有起色，在IDC公布的最新中国PC产品销量统计中，长城电脑已消失在10名以外。于是，今年4月18日刚刚上任长城电脑PC事业部总经理的吴庆生希望像驾御“紊流运动”那样，推动长城电脑的变革。

　　“紊流运动”是个物理学术语。紊流是流体运动的一种复杂形态，不仅整体速度快，而且每个局部单元分别有自己的运动，这种状态还受各种边界条件的影响，是一种复杂的、不可以准确计算和难以控制的状态。对吴庆生来说，驾驭这种状态运行不失为长城电脑走出困境、重树品牌形象和快速发展的一条途径。

　　在流体力学里，紊流被广泛地研究，而运动速度缓慢、运动形式简单的层流总是被一带而过。在吴庆生看来，紊流运动蕴涵了无穷魅力，其整体流动的高速度展示出了活力，而其内部局部单元的自我运动又积聚了超过表象的能量，长城就是要进入这样一种状态。

　　于是，吴庆生确定了“以业务为中心”的方针，并决定一切先上路，再思考；先不急着大动，边干边练，带领员工进行了一系列以“雅典娜计划”、“诺曼底计划”等为名的渐进变革。

　　至今，吴庆生上任半年有余，他认为自己上任来的活动可分成三个时间段：第一阶段到6月30日为止，是吴庆生上任后的调整期，公司的销售曲线有高有低，没有规律；第二阶段到9月30日为止，销售业绩曲线直线上升；第三个阶段从10月到年底，吴庆生预计上升趋势仍能保持。

　　在第一阶段，吴庆生上任不久搞了“雅典娜计划”，第一板斧砍在渠道上，取消了弊端众多的独家总代理，建立了以区域代理为核心的渠道体系，将市场推广费用由原来的3%左右增加到5%，并把钱花在经销环节；引入伙伴培训机制，在经销商中倡导诚信；引入绩效考核和全员服务体制等等；5月份开始“诺曼底计划”，即让利于渠道的销售支持计划，保证销售商的积极性，确保销售渠道的活力；6月份，吴庆生一口气推出十几款新产品，并将新老产品进行全面整合规划，形成一条新的产品线，将原有的家用产品系列和商用产品系列分别命名为“蓝银新世家”和“MBA新干线”，开始全线产品出击。

　　在第二阶段，吴庆生推动长城电脑PC事业部进行了历时暑期三个月的“凤凰涅磐行动计划”，改造公司业务流程。据他透露，七月份，北京决策指挥中心管理架构搭建整整耗时一月有余，其间各种消息沸沸扬扬，各种邮件漫天抄送，长城电脑上级领导不得不下到基层召开民主生活会。但板斧无情，“方舟行动”使事业部整体裁员后轻装上阵，而所谓的拉网式的“上山下乡”运动，则“行程数万公里，使事业部决策层获得了各方面的第一手资料”。第三阶段正在进行中，吴庆生没有透露更多计划细节，只是说10月后的三个月将开展“精诚中国行”行动，对前两阶段涉及的产品、渠道、研发及决策体系的变动，进行磨合。

　　“当快车在前进中换好了部件并完成了磨合之后，就有可能使其成为一辆高速的跑车并加速前进。”吴颇为自信地说。

　　从目前的成果来看，吴庆生的变革思路应该说取得了阶段性的成功，据其透露，“整个第二阶段的销量比第一阶段翻了一番，并连连创下了今年最好月销售记录。”这在今年PC销售普遍不景气的大环境下，算是一个不错的成绩。更为重要的是吴的变革没有引起大的震荡。

　　吴庆生喜欢用驾车来比喻自己的变革：“长城好像一辆车，只不过速度慢了，而我们要在跑的过程中边跑边换部件，在运动的过程中把它变成一辆快车、好车。”

　　看好自己的“钱包”

　　管他为了理想熬得你很痛

　　管他跌跌碰碰钱不够用

　　管他为了生活熬得展不开笑容

　　钱不够用我无动于衷

　　钱不够用也可以创造英雄

　　——高凌风《钱不够用》

　　在一个艰难的市场环境中，维护好公司的现金流是每个人的职责。但并不意味着要把自己的钱包盯得紧紧的，变成一个对现金只进不出的鱼笼。

　　2002年，在美国监管机构的调查步步紧逼之下，美国第二大长途电话和数据服务公司——世界通讯(World com)承认，在过去一年多时间里公司运用不当的会计手段隐瞒了38亿美元的支出。公司将包括接入其他运营商的费用在内的营运成本作为长期资本投资入账，从而隐藏其支出，夸大现金流，报出虚假的盈利业绩。令世界震惊的是，世界通讯把美国惟一可靠显示公司财务状况的现金流指标给抹了黑，假造高达40亿美元的现金流！

　　这是怎样的罪过！要知道，沃伦·巴菲特在进行投资选择和评估时，惟一的重要指标不是销售额的增长，而就是现金流。销售额的增长当然可以带来长期的业务增值，但是只有现金流增长，公司才有财力支付股东红利，才能保证股东权益增长。在测量现金流时，成功的企业使用的指标是“净现金流”，即销售额减去投资和红利，有“净现金流”才能保证企业在开拓新业务、多元化发展甚至是股份赎回等方面在财务上得到充分的支持。

　　亚信是为数很少的以其会计诚信和精到预算而著名的上市公司。然而在1999年以前，亚信患上企业高速成长时期的通病——快速而忙乱。当时正处于互联网和电信的高速扩张阶段，这些领域的投资基本上都具有良好盈利前景，亚信急速出手，也不断地承接业务，签单子，开支流出速度像极了这个热情高涨的时代，膨胀，膨胀。可是收回来的资金并不像大家想象的那么多，财务凌乱、现金流捉襟见肘。1997年底融到的1800万美元飞速流逝。

　　面对此场面，亚信高薪聘请的一位外籍CFO递交了辞职书，他语气沉重地断言亚信已经“无药可救”。这位离职的CFO看到了问题的严重性，但是他却错过了一次扭转乾坤的时机，收拾乱局的担子落到了他的后任韩颖身上。

　　韩颖到亚信做的第一件事，就是把亚信从1995年成立后产生的所有财务数据逐一录入数据库中，分析亚信发展的整个过程。这项“工程”花了她3个月的时间。“整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。

　　虽然韩颖知道，企业的发展不能仅依赖外部筹资实现，厚实的内部积累才是企业发展的基础。但收入水平已经确证无法在一时之间大幅提高的时候，提高现金流量的办法只有融资了。贷款是唯一可行的出路，尽管对于亚信来说，不乏风险投资商青睐，如果股权融资，现金流量也可大幅提高。但为了尽量维护股东权益，亚信还是采用贷款融资。韩颖选择了一家海外银行贷款500万美元，吸取供应商信用贷款500万美元。

　　经此一役，亚信现金流大为改善。韩颖得此缓解的机会，开始推行她的预算的思路。韩颖之所以如此重视预算，就是因为她从多年的管理经验中悟出了道理：“读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。所以，企业一定要建立严谨的预算制度，要清楚每走一步的目的和结果，这样才能在资本市场中获得更多的主动性。”

　　亚信从此有了清晰的财务规划，各项收支都置于一个可监控的财务系统之内。然而这并不意味着亚信把自己的钱包盯得紧紧的，变成一个对现金只进不出的鱼笼。只要合适，亚信并不放弃任何扩张的机会。

　　第一个例子是1998年亚信收购无线计费公司德康，从此进入一个新的领域。2002年25日，亚信以总金额4700万美元、62%现金和38%股票的方式，全资收购广州邦讯科技有限公司。这是亚信在Nasdaq上市近两年后的第一次收购，也是亚信历史上数额最大的一次收购。邦讯是中国移动通信领域内最早、最成熟、产品与服务最全面、市场份额最大的解决方案供应商之一。在中国移动去年刚刚启动的业务支撑系统(BOSS)建设中，邦讯已经拥有包括中国移动总部和下属四个省的BOSS合同订单。此次巨额收购，昭示了亚信全力进军电信全业务领域、欲做OSS/BSS领域头把交椅的决心和雄心。同时，2000年，邦讯总收入超过1180万美元，净利润为220万美元。邦讯的加入将为亚信带来3000多万美元的营业收入，会对亚信各项业务指标的顺利实现提供非常大的帮助。

　　以上7种模式或许并不足以概括当前市况下企业全部的赢利模式，而其中的案例也或多或少存在些须特殊性，但我们却必须看到：紧跟热潮即可获利的时代已经过去。企业赢利的根本在于，如何寻找到自己的特点，并根据合适的环境制订恰当的策略，才有可能在激烈的竞争中脱颖而出。

　　当然，相比于发达国家的成熟市场，中国仍然存在巨大的成长机会，这也是国际资本不断涌入中国的原因所在。但管理经验的欠缺，却成为了内地企业持续发展的主要瓶颈，于是，引进更加先进的管理经验，并根据中国国情予以创新，已经成为当务之急。

　　由此可见，未来商业竞争中得以胜出，必定是具备核心竞争能力，并且管理突出的企业。