经过15年的谈判，“从黑发谈到白发，中国就要跨过WTO的门槛。”在这一重要时刻，由美国著名财经杂志《福布斯》与新浪网、《成都商报》、《北京青年报》、《南方都市报》、《中华工商时报》、《财富中国》等中外7家媒体联合主办的“中国入世网上峰会”于11月12日至15日举行。

　　十一月十二号，在新浪网的北京总部，俞尧昌先生应特邀参加了“中国入世网上峰 会”。

　　俞尧昌先生背景：广东格兰仕企业集团公司的副总经理。

　　以下是俞尧昌先生的精彩观点：

　　中国企业必须定位于发展自己的比较竞争优势

　　通过这两三年，我们定位为世界的工厂，或者是加工车间。我们面对的全球跨国公司大量涌入中国市场，接下来会利用资本、技术、品牌、全球的网络，客观上我们的差异不是一个数量级上的。我们如何定位？当时定位于发展自己的比较竞争优势，我们的比较竞争优势在哪里？挖掘出来，进行创造。在这个过程中，现在你就感觉到，现在有一种说法中国制造和日本制造的对抗，中国制造，我理解为充其量是什么概念呢？是一个组装加工，这是在家电行业。在核心技术，乃至技术开发，品牌、全球的网络、全球的资本的资源的运行方面，人才方面，我们跟日本制造还是差不知道多少数量级的问题。格兰仕是把自己定位为全球的制造中心，用我们的劳动力成本的比较优势。现在感觉劳动力成本优势，跨国公司也进入中国设厂，很多已经转移过来了，劳动力成本优势他们也开始具备了，我们怎么办？今年我们投了四个亿，加大技术开发，推出光波炉，标志着格兰仕也迅速在技术开发上能够创造一些优势出来，因为我们在资本上是无法跟他抗衡的，全球的网络、品牌上我们和他们有很大的差距。

　　技术上面，我们感觉还有一些空间可言，微利行业，并不是我们投不起这个钱，一旦进入微利时代以后，有一个投资回报的问题，我们感觉应该继续提高技术方面的比较优势，我们有一些基础，我们现在的微波炉是一千多万台，平均的成本就是几十块钱，我有一个强大的消化平台，规模小是无法消化的。这是从这个角度来考虑的。

　　99年中国出口量百强，家电两个，海尔和我们。去年，自营出口二十强，国家经贸委的二十强，家电也是两家，一个是海尔，一个是我们，我们在第15位。事实上格兰仕今年上半年度韩国的、日本、欧美的报纸纷纷报道格兰仕，说中日韩激战欧洲市场，我们的战略中心已经移出去了。现在我们出口的比重是在50%左右，明年、后年，争取能够达到60%、70%。今年，我们做了两个调整，一个是战略中心，一个是把市场移到海外，还有一块就是说科技。

　　　制造我们应该是成本由高走向低，不是由低走向高。我们格兰仕整合的速度比较快，比如在外面做一个微波炉八百，我做同样的东西，我专业化水平比较高，我给你四百，五百，我帮你干，所以这种整合速度我们是相对快的。我们现在很多生产装备都拿过来了。为什么会这样做？去年我们在阿根廷受到反垄断问题有关。当时通过四年的努力，品牌占有率达到了78%，结果给韩国人告了一下，达到68、69的反垄断，就被人家赶出这个市场了。所以，格兰仕现在严控自己的品牌对外的占有。所以我们提出一个观点，降低品牌的市场份额，提高产品的市场份额。目的就是回避进入WTO以后，西方国家都有一个反托拉斯，我们以前有一个反倾销，大家都尝过了，国内便宜，国外贵，无法反倾销，一旦入世以后，人家还有一个反垄断的问题，反托拉斯问题，品牌占有率达到一定的程度，可能要受到法律的冲突或者障碍。

　　我们进一步努力降低成本，但是事实上竞争在家电行业已经跟国外对接了，已经是早就入世了。现在对抗，就是在充分竞争过程中，可能会各自的技术优势的发挥，成本的降低，但是现在可降价的空间不会很多，但是可能在新技术方面，新高科技方面，会给老百姓带来更多的一些功能和实惠的东西。比如说我们最近开发的全球第一台数码光波微波组合炉。

　　以前大家都有一种技术封锁，比如说我们还没有开放的时候，大家对中国都有封锁。入世以后，市场没有国界，科技也没有国界，关键是怎么把握机会、创造机会。

　　中国人看待自己的世界名牌目前存在理解误差

　　品牌是一个符号。如果在经济领域过程中，日本有一个送下、有一个丰田，是带有民族性的。也是代表一个国家的国力的，问题我们现在，我理解为真正的名牌，就是属于中国人自己的世界名牌是一个全民族的行为，也是共同要努力的，包括企业要拼命努力。我们跟跨国公司的差距还是相当大，可口可乐是世界名牌，属于美国人。不管在中国制造的，还是在哪一个国家制造的，应该说名牌的属性是属于谁的，属于哪个民族的，我认为有民族性。

　　谈到家电，中国的家电现在最大的冲击就是品牌推广，人家的费用是10亿美元，我们的企业承受不了，说明品牌是要靠黄金堆起来，长年累月积累，不是靠短期的炒作能够解决问题的，格兰仕这几年自己的体会就是这样的，首先是打下自己的基础，在市场上，在这个行业上先取得自己的市场地位，品牌要逐步渗透出去，我们出口的时候占14%，都是这样做的。现在靠广告宣传，狂轰乱炸，这种品牌在全世界能够成功的很少，关键靠生产的水平，乃至比较优势。

　　微波炉没有华都机现象的，如果要投资做微波炉，做出来的成本比我高，我们薄利多销，假冒伪劣就没有了。假冒伪劣瞄准的是利润空间比较高的产业。

　　第二个问题，技术平台问题，这个理念我们要面对现实，中国很多的家电业都是从外面引进过来的，引进的过程当中，人家都给你的是二流三流的东西，不是最好的东西。包括现在的显示屏一样，人家的17寸不给你，先给你15寸的，甚至15寸都不给你，他有一个逐步的淘汰过程，淘汰的才给你，我们没有那么多钱去开发，我们面对的是什么？所以我们现在提出一个问题，我上次跟国家经贸委也谈到这个观点，大力发展我们劳动密集型产业，也就是跨国公司在战略产业转移的过程中，我们不要放弃，我们应该接盘。第二，高科技不是排斥，而是建筑在一个产业基础上，比如说，我们今天是1200万台的微波炉，投四个亿开发，也就是二十几块钱的单位成本，如果是十万台，就要四千块，如果我投下去，放到市场上也没有什么。高科技必须有一个强有力的消化平台，诺基亚一年投放几十亿美元的技术开发，中国哪一个企业可以？没有规模。中国的市场，人家一投放就是几十亿开发，中国也不行。所以要面对现实，把规模上来，专业化程度上来，集约化上来，第二步是技术，格兰仕就是这样，一步一个脚印去做。一上来二十万台，三十万台，也要跟国际接轨，拿一大堆钱开发，拿不回来，还没拿回来就死掉了。

　　　要面对现实，我们跟人家的差距不是一年两年，是几十年。

　　摩托罗拉这些品牌已经成为了全球化的品牌了。中国的产品，中国的市场，有十亿人消费的时候，是一个地区品牌，美国有时候只有一个亿，甚至五千万，是一个国际品牌。有时候中国人自己看不起自己，这里面有理解误差问题。

　　中国家电都在叫国际化、全球化，出口比重只有1—3%，比重很小，就看占他的内销比重。春兰的陶建新说了一段话，他说今后企业的国际化，至少是一半以上的出口，才能称为全球化，出口1—2%怎么叫国际化呢？有些企业也提到这些问题。

　　企业如果没有信用，会在国际上寸步难行

　　资本市场上格兰仕有几种做法。第一，在资本市场上没有体现出来，但是实物方面的运作资本运作已经展开了，生产环节，整个装备是很廉价的拿过来的。还有在整个股份结构中，有外资的涌入，我们自己是控股的地位。为什么没有上市？原因是，我们现在是感觉整个上市的信誉机制不是很理想，不太规范，微波炉，或者我们的行业成为微利，极为微利的时候，我们很难融到资本的。现在两类企业不能上市，一类是暴利企业，还有一类是真正的鸡肋行业，家电行业会成为鸡肋行业。比如一台微波炉几块钱，要投巨资，拿不到回报，是白忙活一场。

　　大家都看重的就是在配股，在资本市场上能够圈多少钱，很少有企业说是我为这个股民回报多少。所以中国的资本市场是畸形的发展，这是我个人的理解。面对这种局面，我们觉得卷进去没有好处。

　　　由于我们前几年的过度透支，在资本市场上过度透支，接下来是要回归到原有的价值上面。我们原有的价值是什么，要回归。我们股票市场应该有投机成分的，但是这个投机成分不可能没有边际，有一定的规律，不能毫无边际，没完没了的透支、炒作。应该说是一种回归。

　　　朱总理提出了我们面临的一个很严重的问题，信用危机。这个会影响我们入世的质量，不是说入世了，好象已经跟国际接轨了，如果我们一个企业没有信用了，在国际上寸步难行。格兰仕这几年，因为原来是后娘养的，没有政府背景，我们感觉跟国际上交往最大的体会，钱少赚一点，甚至亏本，或者辛苦一点没有关系，一定讲信用。我们跟两百多家跨国公司合作，如果不讲信用，根本没有价值，哪怕资本再雄厚，也没有用。

　　说得不如干的，关键是干出来才能有说。我是一个新闻代言人，我们梁总和现在的执行总裁是比较低调的，他们认为不要搞名门企业，搞名牌企业。

　　现在在中国有一种政治化的倾向，老板比这个企业名字响，甚至已经神化了。这个问题就出来了，哪一天这个老板走了，或者有什么原因离开，这个神是谁都无法去突破的时候，必然会全盘否定。全盘否定的时候就导致企业大起大落，不是一种继承性的发展。因为你比如说，我是神了，你去接我的班，你很难克服我的影响力的。现在很多企业有这个问题，特别是一些国有企业。我们看这个问题很严重。接班人根本接不上来。接不上来，就是大起大落。所以，千万不要把企业的老板搞成神一样的，不能神化。

　　整合是什么概念呢？我们的跨国公司现在是哑铃式的结构，一个是市场网络，全球的市场网络，打了几十年了，还有品牌。现在国外制造成本比我们高，欧美是一天做六小时，一周做四天，一条生产线开工20—30小时，我们这里是三班倒，一周就做到160小时，生产效率是完全不可比的。而且在欧美，都是一些年纪40岁以上的人，年轻人全部在IT行业中，生产力水平跟我们不可比。我们现在把制造和工艺，乃至技术这一块拿过来，搞成橄榄型的，跟他们去配套。这种配合，就是从竞争竞合，我们以前跟跨国公司对抗，是对抗的，是一种竞争对手，现在是我们跟两百多家跨国公司坐下来，我是你的生产车间，我们利用你们的网络，迅速去抢占三流四流的市场。我们原来是跟欧美，现在跟部分日本的，现在就抢占韩国的三流、四流市场，我们出口速度非常快，发展速度也相当快。

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