如果我们要致力做一个强大而持续的国际性品牌，我们就要建立一套基本的战略管理之道，一种类似于宝洁、可口可乐、麦当劳等世界级公司的经营之道。这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单，因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。

　　无数的企业起伏都证明了一个基本的道理：一时的兴盛说明不了太多的问题，只有从战略层面才能真正回答为什么有些企业会由弱变强，而有些企业会由盛而衰。

　　我们必须懂得，历史上小公司或新公司战胜巨无霸，并不完全是技术或规模，甚至不是品牌或营销渠道，而是对“新时势”的把握。换句话说，是时势造英雄，而不是英雄造时势。

　　宝洁有着强大的技术与研发力量，但宝洁从来没有在它的体系里面强调技术的力量，即使要强调也是在强调为消费者研究的技术，而不是产品技术。宝洁有如此强大的技术研发力量，但宝洁把一个产品卖了上百年。难道宝洁不明白新产品能够更容易战胜对手？难道宝洁不懂技术上的领先更容易把对手远远落在后面？

　　回答这些问题，才是纳爱斯能否真正强大或持续的根本。

　　纳爱斯的未来显然是在对未来消费趋势的把握上。而要能够把握消费趋势，背后是对中国人生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的改变，并将自己的能力体系建立在这种把握上，这才是消费品公司真正的核心竞争力。

　　(作者为北京锡恩管理顾问公司总裁)

　　中国企业将发生的下一个巨大变化是将逐步摆脱“三低”——低价、低附加值、低技术含量。

　　从增加产品附加值开始

　　——纳爱斯“向上”的启示      本刊评论员

　　日本富士通经济研究所前不久做了一项调查，调查显示：上世纪90年代初，中国制造的附加值比重仅为2.5%，到2005年增加到10%。而从2005年至2008年，这一比重几乎没有任何增加。难怪乎，一位家电业人士曾无奈地感叹：“我们就像搬运工，卖了一大车家电，钱却没赚几个。”

　　现在，中国企业不得不为这种低附加值付出代价。2008年，中国企业海外订单锐减，产品价格下降，出口退税政策趋紧，人力和原材料成本却在上涨。在这多重利空因素的叠加效应下，大批靠低成本生存的中国企业陷入非常被动的境地，本来微薄的利润所剩无几，甚至遭遇亏损倒闭的威胁。正如庄启传说，如果我们一直处在价值链的低端，那么，我们何以自立自强？

　　事实上，纳爱斯的成长过程，实质就是产品不断从低端走向高端的过程。要超越对手，企业不一定模仿别人，模仿战略很难使企业达到真正的成功，要成功关键仍在于企业的创新能力。

　　纳爱斯之所以能成为全国肥皂销量老大，是把对肥皂产品的改质改性与当时义乌小商品市场辐射功能成功对接的结果；能做到全国洗衣粉销量老大，又是在这基础上，整合了全国所有加工厂资源的结果；现在进军个人护理用品市场，它又从买断知识产权和品牌入手，站在巨人的肩膀上，运用“种树理论”(就是种好市场这棵树，精心培育销售增长的土壤，认真做好每一项基础工作)，实现最终消费的结果。

　　这种商业模式的变化看似平淡，却让我们看到企业由小到大、产品品质由差到好、产品附加值由低到高的演进。

　　事实上，国际上很多成功品牌的运作在商业模式上都有相似之处：诺基亚的成功很大程度上是把芬兰的电子技术与美国加州的时尚设计相结合，星巴克的成功也是美国连锁管理经验与意大利的咖啡研磨技术的成功结合。能意识到这种社会资源，并能把其整合成功，可窥见其企业功底和能力的一斑。

　　当企业追求长期盈利能力时，最具价值并且是必要的条件仍是客户的需求、强势供应商及激烈的市场竞争等关键要素。企业追求高端市场的举动，说明它们正试图把握消费升级这一趋势的变化，特别是把握新生代消费群生活态度的变化，在提供了高质低价的产品后，希望能进一步给消费者提供产品的“附加价值”。

　　随着中国加入WTO，经济全球化已是无可争议的现实。今后，各行各业的竞争会变得更充分。做强企业，必须为消费者提供附加值更多的产品。我们将在更多成长中的企业看到这种产品从低端往高端延伸，产品科技含量增加，附加值推高的过程。如此，中国的企业才能与跨国公司打一场持久的、更大范围的战争。与外资品牌的竞争不能仅靠产品竞争，更要迅速转向品牌的竞争，从拼价格转向拼内涵。中国企业将发生的下一个巨大变化是逐步摆脱“三低”——低价、低附加值、低技术含量。

　　从庄启传近5年来在纳爱斯股东大会的报告中，或许可以读懂这家企业的发展脉络，亦可窥见中国宏观经济的变化。

　　测量中国经济体温 ——纳爱斯年会报告变迁

　　庄启传在每年的纳爱斯集团职代会暨股东大会上的工作报告，都是他亲手执笔，其中或有其对未来一年的经济形势判断，或有其对纳爱斯集团在未来一年的战略部署。从近5年的年会报告中，或许可以读懂纳爱斯的发展脉络，亦可窥见中国宏观经济的变化。(如需阅读完整报告，请查询浙商网www.zjsr.com)

　　《劲草过疾风》

　　时间：2005年2月2日

　　关键词：整合

　　中国洗涤用品市场的发展实际上已提前跨越了后WTO时期，经过数年的博弈，现在的洗涤用品市场中，各家的市场份额已基本相对固定，业内新一轮竞争将更多体现在相互整合上，这已呼之欲出。鉴于中国经济即将开始新一轮的升级，无论国际、国内企业如果不能在新一轮产业重组、合作中完成一次新的飞跃，那不管现在看上去多么风光，未来都是没有什么保证。这里，品牌的合作尤其为甚，潜力最大，这是我们看重的原因。

　　对自身实力的把握比空谈合作更有价值。对手之间的合作，只要没有以股权形式整体的结合，合作就是一种特殊的竞争模式，或者说合作是一种局部“双赢”形式的延续。合作所寻找的“双赢”不是简单的五五分成，而是双方利益的交换，所获的利益大小，又是以双方各自的尺度来衡量的。因此，只要双方优势存在互补性，合作就有共同获利的空间。

　　我们要特别注意一些在国内的销售不够理想或想进入中国市场的知名度高的国际品牌，我们与其展开联合品牌经营，对于成就品牌，发展高价位产品是一种捷径和有益的补充。

　　《傲视崎岖，步步皆坦途》

　　时间：2006年1月20日

　　关键词：做蛋糕

　　纳爱斯历来是立足于主业发展，而不是多元化的企业。我们认为主业是安身立命的基础，只要做好主业，我们是能完成锁定目标的；只有做好主业，才有可能获得其他更多的发展机会，并且有能力使可能变为现实。

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