BP剑指中国清洁能源(5)

　　历史性扭亏的背后

　　2007年，抚顺石化一厂实现营业收入4.8亿元，实现利润3000万元，较上年同期减亏1亿元，是企业1999年成立以来首次实现历史性扭亏。

　　-文/田可冰

　　数九隆冬时节，一个振奋人心的消息让抚顺石化一厂员工喜上眉梢—2007年，该厂全面完成了与抚顺石化公司签订的责任状指标，实现营业收入4.8亿元，实现利润3000万元，较上年同期减亏1亿元，8项指标创历史最好水平，是1999年企业成立以来首次实现扭亏。

　　一厂润滑油车间党支部书记吕士林高兴地说：“企业扭亏了，利好的消息一个接一个，员工感到有盼头，干劲更足了！”

　　军令如山

　　2007年上半年，石化一厂打了一场备受关注的“军用油大战”。

　　当年5月31日，这个厂历时198天，克服重重困难，保质、保量、按时完成了为军队生产航空润滑油的生产任务，共加工原料蜡14887吨，生产军用油1667吨，实现效益超出公司考核指标1182万元。

　　一场漂亮仗源于如山的“军令”——“军用油生产不仅是经济任务，更是一项艰巨的政治任务。”企业多年亏损的窘境让新组建的石化一厂领导班子备感责任重大。

　　石化一厂是在中国石油集团首次重组中，抚顺石化未上市的一家存续企业。多年来资产少、成本高、冗员多的重负使这个厂陷入生存与发展的窘境，历年递增的亏损额压得人喘不过气来。他们更加坚定了一个信念：减亏谋发展才是企业生存发展的硬道理。

　　大笔的军用油订单无疑为这个厂注入一针“强心剂”。当时装置关停多年，员工士气低落。厂长张玉光向全厂各单位发出检修动员令，明确指出此次为满足军用润滑油生产的装置检修，关系着企业效益，关系员工的利益，关系石化一厂的前途命运，要求全厂上下全力打好装置检修这一仗。在抚顺石化公司和有关部门的支持和帮助下，石化一厂人振作精神，克服任务紧、工期短、气候条件差等困难，经过一个月的大检修，使装置满足了开汽的各项工艺要求。

　　接着，石化一厂员工遇到了更加严峻的考验，“1•10”外供电突发事故、“3•4”特大暴风雪的袭击接踵而至。厂班子成员靠前指挥，轮流守护现场；从干部到工人，24小时保持通信畅通，妥善处理了装置内外部条件变化造成的质量影响。与此同时，厂里开展了大规模的劳动竞赛，班组之间比收率、比能耗，优质完成了军用油生产任务，兑现了与公司签订的军用油生产责任状。

　　此次军用油生产，不仅实现了可观的经济效益，而且极大地振奋了全厂员工的精神。他们根据装置和产品结构特点，积极深挖内涵潜力，实现效益生产。对润滑油、皂蜡装置，积极协调原料，增产增收；在此基础上突出综合效益，努力增加蜡制品产量；塑料制品、纸塑以销定产，依据中国石油的需求，保持合理库存，科学排产。同时，他们还强化生产管理，各装置运行水平显著提高，主要经济技术指标均完成或优于公司考核指标，皂蜡装置收率、重合装置能耗等8项指标创历史最好水平。

　　拼在终端

　　2007年4月的抚顺，乍暖还寒。抚顺友谊宾馆二楼会议室紧张的气氛却让人脊背冒汗。黄皮肤、黑眼睛和白皮肤、蓝眼睛一起聚在3台笔记本电脑前，一边目不转睛地查看着不同的“页面”，一边用英文不停地交流。

　　石化一厂正在参与德国麦德龙公司蜡制品招商的国际竞标。在几台电脑页面前，他们面对着整个北美和欧洲市场。短短两个小时的时间里，经过七八个回合的“较量”和“拼杀”，石化一厂最后中标茶蜡2000吨，这是发标方茶蜡总标量的一半。

　　“蜡制品一定要实现终端销售”。早在2006年，抚顺石化的领导就做出了这样的决策。“对接麦德龙”可以说是石化一厂体验“终端销售”的“第一役”。这一役对于刚刚与合作多年的大客户—瑞典宜家公司终止了“不平等条约”的石化一厂，这又是一针“强心剂”。紧接下来，他们通过多种形式开发直销用户，咬紧牙关全面取缔中间商，重新启动市场。他们遍访国内外大小客户，最终凭借着产品质量、价格的优势和敬业诚信的品质，终于迎来销售工作的重要转机。在德国最大的零售商、贸易巨头麦德龙集团全球网上招标中拿到订单后，芬兰、瑞典、泰国的订单也纷至沓来。在101届广交会上，石化一厂也满载而归，签下3000吨蜡制品订单合同，达成意向合同8000余吨，签单量和意向合同数量均创历史最好水平。

　　2007年5月，石化一厂营销人员走出国门到蜡制品主要终端市场—欧洲进行蜡制品市场考察。这次考察让营销人员万分震惊：原来以往我们生产的蜡制品几乎都是市场淘汰的“大路货”。此前，员工都以拥有先进的德国蜡制品生产线感到无比自豪，而今，他们如梦方醒，如果不用这套先进的设备开发生产出高质量、高附加值产品，只在基础蜡上止步不前，无异于用“宝马”拉大白菜，价格高昂的设备反而成为降低成本的最大累赘。

　　在和德国海曼公司的接触中，他们敏锐地察觉到市场对三色渐变茶蜡的强大需求。这种茶蜡和石化一厂平常生产的挤压茶蜡大同小异，只不过其下部采用挤压工艺成型，上部则是灌装成型。当和厂里研发人员沟通后得知厂里的现有设备完全能够满足生产时，营销人员兴奋不已，这种茶蜡的价格要比普通茶蜡每吨高出4000多元。就是这张订单，开启了真正意义上的市场之门，让全厂干部员工尝到了赢利的喜悦。

　　近几个月来，该厂蜡制品月订单量平均在800吨以上，进入出口销售的最好时期，而产品价格与上年同期相比每吨提高450多元。

　　管出效益

　　“短、平、快项目只能治‘标’，要想使企业具有真正的竞争实力，就必须回到管理这个‘本’上。”石化一厂厂长张玉光如是说。

　　深化“对标”管理、实施“受控”管理、推进“三基”建设，是2007年石化一厂强化管理的三个落脚点。“管理要上水平，管理要出效益”，本着这样的目标，他们在管理上重点突出“规范、严细”。

　　他们先后组织人员到大连西太、吉化公司进行了生产管理“对标”，到系统内部的腈纶化工厂进行了设备管理“对标”。近期，厂领导带队到大连达伦特公司进行对比学习。通过“对标”，在军用油生产过程中，重合、常压和精制装置收率等6项指标达到了历史最好水平，纸塑、塑料制品生产线能耗、物耗、收率等技术指标达到了同行业中上水平。

　　石化一厂认真落实“四有工作法”和“四有一卡”要求，以“受控”体系全过程、全方位覆盖生产操作过程。同时，加强设备技术指标考核，全面推行设备“管用修”一体化管理，编写和实施设备检修操作规程。2007年上半年，全厂设备完好率99.7%，静密封泄漏率0.1%，仪表完好率99.7%，全面优于上年同期水平。

　　为推进“三基”建设，他们以内部标杆“丙烯腈式车间、季红式班组”、“星级部室”为榜样，全年有半数以上的车间和班组达标。在抚顺石化公司开展的“‘三违’问题管理条目”辨识活动中，全厂52个基层班组共辨识出“三违”行为429条，制定了整改和防范措施；建立了“三违”积分卡，落实制止、举报“三违”行为奖励制度；各班组设立安全监督员，轮值上岗，相互监督，有效杜绝了“三违”行为。还先后开展了两期事故案例讲座，在关键危险部位增设警示标识157块，举办了“三违问题大家管”漫画展、安全故事比赛，形成了浓厚的反“三违”氛围，为全年安全生产目标的实现奠定了坚实基础。

　　干出效益，拼出效益，管出效益。在石化一厂历史性扭亏的背后，让人们触摸到了他们日益发展坚挺的根基。