中石油：撤并账户8千个缩减债务1千亿

　　握指成拳,击中资金软肋

　　贺斌

　　旗下有12个控股公司、4个全资公司、41个直属企事业单位以及8个参股公司，中国石油天然气集团公司(简称中国石油集团)可谓是家大业大了。俗话说，家大业大钱难管。很难想象，在一个如此规模庞大的综合性能源公司里，能做到将资金集中起来管理，然而中国石油集团做到了。近几年，中国石油集团采取收支两条线及债务集中管理等措施，先后共撤并8000多个银行账户，将债务规模缩减了1000多亿元。

　　集团公司：上移资金管理权，分层次集中管理

　　改革前可不是这样，由于中国石油集团是国有超大型企业集团，其下属企业也大都是大中型企业，生产经营规模大，涉及的资金量巨大，但长期以来的计划经济运行模式，使石油企业的资金管理比较粗放，管理水平比较低。过去，石油企业普遍把财权层层下放，采取分散管理模式，一方面大量借用国内外贷款，总公司资产负债率逐年升高，1994年曾高达75%；另一方面投资规模增长过快，投资结构不尽合理，甚至存在个别无法收回投资的项目，效益流失。

　　为了改变这种资金分散、管理松散状况，集团公司自1995年开始，采取了一系列加强资金管理的措施，以防范资金风险，提高资金利用效率。“现在我们已初步形成了境内外资金管理权上移和分层次集中管理的新型资金管理模式。”中国石油集团财务资产部主任温青山向记者娓娓道来。首先是在中国石油集团所属企业中普遍建立了内部资金结算中心，撤并其下属单位的银行账户，实行企业内部资金的集中管理。各企业由资金结算中心统一办理下属各成员单位的内外部结算，监督各成员单位按预算控制资金支出。内部资金结算中心成立后，调剂了内部单位的资金余缺，使资金沉淀大幅减少,提高了资金利用效益。

　　为增强资金调控手段，提高整体效益，中国石油集团又成立了财务公司，利用集团内各成员企业资金使用上的时间差来有偿调节余缺，盘活内部资金。并在调控投资方向上发挥着重要作用。

　　“推行资金收支两条线管理，可以说是中国石油集团在资金管理上的一项重大改革。”温青山说。由于所属企业的情况各不相同，中国石油集团采取了不同的资金集中管理模式：对于中国石油

天然气股份有限公司(简称中国石油)，其实行的分公司管理模式为集中管理创造了条件，因此2000年成立之初，股份公司就对所属地区公司实行严格的资金差额集中和收支两条线管理，由总部上收各地区公司的利润、折旧，下拨资本性支出和还款资金，有效提高了资金的运作效率。同样，对于新组建的物探、测井等跨地域的专业化公司，也推行了资金收支两条线管理的模式；而对于未上市企业，则稳步推进总分账户管理模式。实现以一级企业为核心的资金集中管理，对其所属单位、全资子公司及控股公司资金进行统一管理、统一调配，提高资金的集中度。温青山告诉记者，目前未上市企业已全部开始实施和推进总分账户管理工作。

　　以中国石油集团经过内部重组成立的子公司中国石油天然气股份有限公司(简称中国石油)为例，早在1999年成立之初，中国石油的年资金交易总量就达到15,400亿元，日均资金流量达61亿元，分散的资金管理模式难以满足内部管理和自身发展要求。而且，随着公司产量的大规模增长，业务幅度的拓宽，资金量的增加十分迅速,使得资金分散管理的矛盾更加突出。因此无论从资金整体运行效率来讲，还是从资金运行风险角度考虑，都需要建立与企业快速发展相匹配的资金管理体制，满足高速增长的现实要求，保证企业高效、有序、快速发展。于是资金集中管理体系应运而生。

　　股份公司：形成一套资金集中管理体系

　　中国石油天然气股份有限公司财务部总经理周明春向记者阐释了中国石油的资金集中管理体系。总的设计原则是在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式，严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作。同时，对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和

银行卡等方式实现资金的快速回笼。

　　说起来容易，做起来可就难了。由于长期的分散管理，许多单位和个人还难以接受高度集约化的管理体制，思想观念转变非常困难。同时，由于集中管理带来投资、贷款、担保等权力上收总部，对既有利益造成冲击。

　　“面对这些压力和矛盾，我们制定了资金集中分两步走的具体实施方案。”周明春介绍道。自1999年成立开始，中国石油对地区公司实施了“收支相抵、差额上缴”的差额资金集中管理，2002年，中国石油又开始启动资金全额集中、收支两条线管理，到2004年底，总部已实现了境内所有分公司和全资子公司的收支两条线，集中范围还在不断向控股公司和境外分支机构扩大。

　　同时，依托扁平化组织框架，中国石油还进一步缩短资金管理流程，保证了资金集中效率。所谓扁平化组织框架，即在资金管理上采取了扁平化的两层结构，跨越了专业公司(大事业部)这一层次，由总部直接管理各地区公司。总部作为资金调配中心和筹融资中心，负责公司整体的资金筹划和运作；地区公司负责日常资金收付业务。管理扁平化改变了财权被多次分割的状况，确保了资金资源在公司范围内的整体调配。

　　接着，中国石油又对资金、票据、筹融资进行全面集中，实现了中国石油所有资金的统一管理。并通过依托中油财务公司，着手建立货款封闭结算网络，使内部产品交易全部通过中油财务公司及其分支机构进行结算。

　　中国石油还强化了外部货款回收管理，开展了独具特色的清欠管理。通过坏账核销和债务重组的办法清理陈欠款，并实行联合清欠工作。何谓联合清欠工作?周明春举了一个例子：中国石油下属中联油公司的大庆分公司应收哈尔滨某公司货款747万元，这笔欠款的账龄已经长达10年之久，于是总部协调吉林石化分公司暂停支付该公司购煤款，迫使该公司主动归还了这笔欠款。

　　此外，中国石油还与工行合作，启动了银行到

加油站上门收款的工作，这项工作无论在深度和广度上都开创了国内企业的先河。

　　这样，通过实行内部货款封闭结算、强化外部货款回收管理，以及开展银行上门收款等措施，中国石油将资金集中管理向业务过程延伸，确保了销售收入的及时回笼。