反击家乐福沃尔玛蛰伏九年后发制人

　　本报记者 梁冰发 自深圳广州

　　这个7月无疑成了沃尔玛的华东月。迟到14年的沃尔玛上海店备受追捧。沃尔玛(中国)投资有限公司华东区区域营运总监李庆权趁热打铁，称上海的另两家沃尔玛店计划在明年年底开业，而届时整个华东地区的新开店数量将达到7家。

　　中国，还是中国

　　种种迹象表明，向来保守的沃尔玛一改常态，正在发起一场针对家乐福的“反攻”。

　　在中国市场苦拼9年后，今年年初，沃尔玛和家乐福双双调兵谴将，重新搭建好中国区的管理架构，随后又都开始神速的二次扩张期。尤其是沃尔玛，由亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威直接挂帅点兵，涉足海南、四川、兰州，以及被家乐福盘踞长达9年的上海、北京。

　　在深圳、东莞、昆明、长沙、大连、青岛、哈尔滨、辽宁、沈阳、南京、济南、武汉等12个城市，双方已于去年开始交手，再加上今年开业的沃尔玛重庆、北京、上海店，两军对垒的战线正在延长。

　　双方形成如此架势的原因只有一个：对沃尔玛、家乐福而言，中国“战场”非比寻常，这是一场不能输的战争。

　　在前不久公布的2005年度《财富》500强中，美国零售业巨头沃尔玛继续保持第一的位置，销售收入达到了2879.89亿美元，是家乐福的3倍。但在中国市场，沃尔玛却还不能以老大自居。根据国家商务部的统计显示，到目前为止，家乐福在全国遍地开花，店铺总数达到63家，沃尔玛明显落后，总数只有48家。

　　业内分析，正是由于在中国市场上慢家乐福一拍，导致了沃尔玛中国区日前的换帅行动，中国“战场”对沃尔玛而言，火力不可不猛。

　　上世纪90年代中期，沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯(DavidGlass)访华时曾表示，中国是唯一一个能创造与美国同样辉煌的国家，当前，西方人像上个世纪80年代讨论日本一样关注着中国，沃尔玛自然对此更加深信不疑。何况一直以来，国际市场上就有一个令沃尔玛极不舒服的声音：如果有哪一家美国以外的零售商能给沃尔玛送葬，那它肯定是家乐福。

　　沃尔玛内部也曾检讨过这种暂时的败落。沃尔玛内部的一位中层告诉记者，循规蹈矩的沃尔玛坚持美国本土的经营哲学，进入中国后相当长一段时间内偏安深圳、厦门、东莞等华南城市。与之相比，家乐福初入中国，就运用灵活的政府公关首先攻占了一线城市市中心的繁华商圈。沃尔玛在本土一直秉承的“农村包围城市”的策略，其对大城市消费群的把握明显逊于出身大城市的家乐福，但实质上，这恰恰暴露出沃尔玛在运作方式上难以与中国的市场环境融合。

　　同时，家乐福帝国似乎正在动摇，中国市场是其挽回全球颓局最重要的筹码。当前，家乐福不仅本土业绩下滑，而且先后兵败日本、墨西哥。为了稳住家乐福在法国和欧洲的阵脚，并且为以中国和韩国为核心的亚洲地区筹集资金，家乐福不得不在去年宣布，将出售那些销售总额在10亿欧元以下、且表现欠佳的外国资产。今年2月4日，由于家乐福股价在过去12个月下跌了20%，法国家乐福宣布执掌帅印13年的首席执行官贝鹤能辞职。

　　选址方式：速度VS质量

　　到2004年底，家乐福已经遍布24个城市，15个省、自治区、直辖市，值得注意的是，这些省份大部分已形成区域网络优势，而沃尔玛现在却只分布在19个城市，13个省、自治区、直辖市，有些省份还是单“兵”作战。

　　随着热点城市零售业的圈地加剧，商业网点规划即将出台，许多城市都表示，要对大店实行听证。上海在2003年的商业规划中，已经开始限制在内环线以内开设大卖场，这意味着不善于“灵活变通”的沃尔玛在选址扩张上将面临更大的挑战。

　　众所周知，沃尔玛所有的店铺都是与深国投等几家合作伙伴联手开发，取得土地后自建物业。“我们事先会把合作意向订下来，然后根据工程、营运需要提出方案，最后按合同验收。整个商场相当于订制，从建设到运营大约需要2到3年时间。”沃尔玛公司的一位人士透露。就目前土地供应现状，繁华地带的土地资源稀缺，即使有，也价值连城，还要经受商业网点的审核，而远郊的大卖场在中国现阶段还有待长时间培养人气，在这样的前提下，沃尔玛很容易陷入选址两难。

　　相比之下，家乐福的选址策略更适合当下中国城市商业物业的供需现状，他们主要是与商圈中半成品的物业主合作，然后根据自身所需求对物业进行改造。“现在闲置的商业物业较多，对地产商而言，家乐福入驻几乎等于招商成功。”与家乐福合作的一位地产商表示，这在很大程度上加快了家乐福开店的进程。据说，家乐福最快的店筹备时间不到一年。7月26日，家乐福宣布入驻北京大钟寺国际广场，这可能是北京零售企业在三环内开设的最后一个万平方米大卖场，家乐福为之付出了高昂的租金。

　　然而这种“图一时之快”的操作模式也有诸多隐患。分析人士认为，大卖场与业主签订的租赁合同惯例为10至20年，地产商前期多以牺牲利益的超低租金招揽家乐福，目的很明确，即做旺商圈。然而商圈一旦做旺，商业物业升值，地产商将会追求更大的级差地租，是否与家乐福继续合作很难预知。其次，家乐福深入闹市社区，开店成本远比

　　沃尔玛高，而且，噪音、排烟、排水、异味等扰民问题将很难避免。因此，沃尔玛反而容易掌控，由于合作关系单纯，沃尔玛与业主之间能够共同进退，长久支持。此前，深国投将沃尔玛部分商场的物业股权转让给了新加坡的嘉德置地，作为一种成熟的商业地产运作模式，这既补充了新的资本血液，又不影响沃尔玛模式的正常运作，有利于企业未来的发挥空间。

　　人事调整：集权VS放权

　　2月27日，沃尔玛中国区原总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，随后钟浩威亲自负责中国区业务。

　　据接近沃尔玛高层的人士透露，在沃尔玛中国区新的组织架构中，最为核心的三个部门——采购部、运营部门、负责选址开店的商业发展部，分别由一直跟随钟浩威的三个美国人担任，分别为约翰·瑞文斯(JohnReaves)、肖恩·格利(ShawnGray)和一个叫本(Ben)的人，此三人均为沃尔玛中国区副总裁级别。另外，中国区首席行政长官、首席营运长官、发展部副总裁康斌、公司事务部副总裁李成杰、内审部总监陈宝仪都向钟浩威直接汇报。

　　“以运营线来说，营运总监的下边是区域总监，然后是城市合资公司的老总，再下去是店铺总经理。按照这个结构，从店铺汇报到钟浩威那里只需要四级。”这位接近沃尔玛高层的人士表示，人事调整后沃尔玛权力更集中、信息传达更迅速，“但区域市场也更守纪律，这也许会带来负面效果。”据悉，沃尔玛今年计划在中国开10到15家分店，而家乐福去年的数字为21家。

　　沃尔玛之前，家乐福先一步也进行了人事调整。原总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁，家乐福日本区原总经理杜博华调任家乐福中国区总经理。此外，家乐福在中国设立东、南、西、北四大区总部，下设15个小区。“原来的架构已经不能满足它管理多店的需求，这是家乐福开店提速的一个标志。”已经离开家乐福的一位原高层如此评价。

　　但同样令人吃惊的是，家乐福人事调整后，四大区域的老总几乎变成清一色洋人，而广州、南京、上海等地的店长也迅速换上来自家乐福欧洲的人马。

　　在零售业内有这样一句话，“家乐福是最本土化的外资超市。”这主要得益于1989年中国台湾地区市场的开拓，为家乐福储备了大量的本土人才。有赖于这一批台湾人，家乐福在迎合本土消费方面八面玲珑，并创造了独特的体验式消费。较沃尔玛的“教条”作风，家乐福的管理更灵活自由。

　　但过分地放权也令家乐福的管理出现怪圈。一位在家乐福从业多年的人士向记者抱怨，店铺运营地位高，除非有媒体曝光缺点，否则很难接受行政部门的管理。另外，依赖人力资源的模式也让家乐福吃到了苦头，人员的流动带动家乐福模式在全国各地大规模复制，尤其是台资企业，许多高管都来自家乐福。竞争者一方面在弱化家乐福的特色，另一方面在分薄客流。联系此次人事调整，有业内人士认为，家乐福在通过“换血”加强总部控制。

　　撒手锏：物流系统VS“进场费”

　　而按照美国总部的计划，沃尔玛会在10~20年内将购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心协调所有店面的物流系统。如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，复制在美国的成功。

　　现在，三种业态齐集中国，但开店数量还远远不能带动物流系统。

　　已离开沃尔玛现在一家咨询公司工作的业内人士说，规模经济一直是沃尔玛制胜的法宝，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本。“但在中国完全无法施展，导致许多店铺补货不及时，常常出现空货架现象。”

　　在美国，沃尔玛采用“二八原则”(销售最畅销的20%的商品达到80%的销售)直接从厂家进货，他们对供货商很挑剔，不仅要是同类产品中排名靠前者，更要求“没有E-DI(数据交换接口)，就别来找我”。在中国，这些手法陷于瘫痪。中国制造商数目多、规模小、分布广，同时分销渠道落后、复杂，连进入中国20年的宝洁都不能摆脱代理商的分销渠道。以中国现有的网络环境而言，与供应商实现网络数据化对接为时尚早。

　　至于物流配送，沃尔玛还没有在中国建立那种投资在8000万美元左右、有高科技支持的配送中心。2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用，该中心的最低运作规模为10家店铺，但沃尔玛目前在北京只开了一家。

　　事实上“家乐福模式”在某些方面迎合了中国零售市场现有的环境。家乐福“进场费”屡遭讨伐但似乎行之有效，根据中国商业联合会的调查，2004年初沃尔玛刚刚实现收支平衡，而家乐福中国2003年已实现盈利。

　　但值得注意的是，2004年家乐福单店平均年销售额约2.6亿元，2003年这一数据是3.2亿元；沃尔玛2004年单店平均年销售1.76亿元，2003年为1.75亿元。整体趋势是，沃尔玛业绩稳中有增，而家乐福大幅度减少。

　　事实上，“进场费”早就不是家乐福的独门武器了。国内各大超市广而效之，一些超市甚至依靠“进场费”来填补商品经营上的亏损。