近日，有消息传出，生产妮维雅的德国公司拜尔 斯多夫(Beiersdorf)公司以近20亿元价格收购了丝宝旗下舒蕾、风影、顺爽和美涛四个护发品牌。后者正 是国内最大的洗护发企业。 　
　　7月23日，丝宝集团在正式复函中透露，由于“丝宝已建立了覆盖全国，渗透一、二、三级市场的强大营销网络，创立了多个知名的洗护发品牌，许多跨国公司主动与我们接触，希望借助丝宝集团的优势，获得在中国市场的发展”。复函还称，经过考察，今年2月13日，丝宝集团与德国拜尔斯多夫公司签署了合作意向书，双方同意就潜在的战略合作机会进行独家探讨。“双方拟深入探讨的战略合作机会，将集中在护发美发业务的销售、市场营销、品牌管理以及产品研发方面，目前尚处于相互了解和探讨之中。”[全文]

     针对一些报道称，妮维雅欲收购丝宝旗下四大品牌美涛、舒蕾、风影、顺爽，收购价格是20亿元。丝宝集团办公室表示，“我们目前只是有合作意向，收购暂不可能。”
     丝宝专门负责合作事务的人士表示，早在今年2月，丝宝就与生产妮维雅的德国拜尔斯道夫达成战略合作意向，合作包括在护发美发业务的销售、市场营销、品牌管理以及产品研发方面等。但是提到收购，该人士明确称，舒蕾曾经是国内洗发水的第一品牌，美涛也蝉联了几年的第一品牌，公司怎么可能轻易把这么优秀的品牌卖掉。与拜尔斯道夫的合作要摸清家底，即使日后有收购意向，但现在来说还“早得很”。
     有业内人士称，之所以市场上会出现收购传言，就是因为妮维雅迫切地需要借助于丝宝遍布全国的销售渠道，在商场、超市货架上实现双重分销，以实现和宝洁抗衡的目的。作为丝宝来说，即便“嫁女”也要赚得足够的聘礼，传言中20亿的价格“似乎有点小气”。 [全文]

　　 2002年，丝宝持续了好几年的增长停滞了，整体销售甚至出现了2个亿的下滑。一位丝宝公司的员工说：他曾亲眼看见一些市场上的销售人员回来诉说种种辛苦，盯着公司高层追问下一步该怎么办？之前威力无比的终端首次显出了它的疲态。
    为进一进拓展在中国内地的护发美发业务，双方同意就潜在的战略合作机会进行独家探讨。双方拟深入探讨的战略合作机会，将集中在护发美发业务的销售、市场营销、品牌管理以及产品研发方面。此外，双方还将讨论拜尔斯道夫在丝宝护发业务中以参股形式进行投资的可能性。[全文]

　　 某业内人士认为，妮维雅与丝宝的联姻主要想通过商超货架渠道实现双重分销的目的，一方面借助丝宝的渠道迅速占领全国市场的商超货架，另一方面通过丝宝旗下的四大品牌与宝洁抗衡，从而达到迅速扩张市场的目的。因为宝洁在商超货架方面一直做得比较成功，而与之相抗衡的企业几乎没有，作为世界500强的妮维雅自然渴望能如法炮制。 [全文]

　　对于快速消费品行业，快速反应是其首要特征。同时由于是每天与消费者打交道，洞悉各类消费者的需求并尽快推出相应产品是竞争的关键。宝洁总是能将产品与中国市场相结合，在进行功能修补后再凭借其强大的品牌优势后来居上。
    宝洁公司采取的这种产品跟进策略，一方面借势扩大了市场销量，另一方面也是对竞争对手的一种牵制。
    在快速消费品行业中，针对看似成熟的产品进行修补是一个屡试不爽的创新模式，对于宝洁这样的大型跨国公司而言，这种修补的目的并不在于从中盈利多少，而只是进一步完善现有品牌，抢占细分市场、后发制人的一种策略。[全文]

　　 据专家分析，宝洁之所以在与联合利华的竞争中占优势，主要是因为宝洁总能巧妙地找到联合利华产品的诉求漏洞，对其产品进行功能修补。但让宝洁没有想到的是，就在它寻找联合利华漏洞时，联合利华之外的另一竞争对手——丝宝集团也正在悄悄地寻找它的漏洞。
    丝宝集团当初致胜的法宝在于终端战术的运用，特色针对性促销和分销模式的革新：采取迂回策略，避开与宝洁的正面交锋；避实就虚，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市道路，亦是丝宝制胜的关键。
    丝宝集团的经验说明，对于那些实力较弱的市场后进者来说，站在巨人的肩上的确是一条发展的捷径。修补式创新修补式创新是在已有相当知名度和市场影响力的品牌产品上进行修补、完善产品功能，不仅可以节省大量研发资金，还可以降低新技术进入市场的风险。对于已经拥有成熟品牌和市场的企业而言，“修补”是一种策略；对于实力较弱的市场后进者而言，“修补”则是一次机会。 [全文]

　　不少本土日化企业通过合资，暂时渡过了危机，但并没有得到苦心追求的外资先进技术，反而丢掉了自己的市场和品牌。出卖品牌来谋求发展，无异于羊入虎口。
    市场是残酷的。一方面是碧浪、汰渍、奥妙等外资品牌在国内声名日响，另一方面是高富力、熊猫、活力28等“老品牌”的市场不断萎缩，品牌为人所淡忘。如熊猫洗衣粉合资7年以后，从当初年产量6万吨，下降到2000年的4000吨左右。
   有业内人士认为，本土日化品牌在市场上的衰落是市场选择的结果，从最终结果来说，消费者受益了，并没有什么值得悲哀的。 [全文]

　　当初外嫁的意愿一定是想沾外国情郎技术、资金、人才、营销经验等光，来增强自己品牌的实力，达到维持生存或扩张市场的目的。
    但没想到外资却有自己的想法，其结婚不是要继续打造中国的品牌，共享中国品牌成功后的利润，而看中的是中国品牌手中的生产线、劳动力，以及大片忠实的消费者群体甚至是销售网络，最终来冷冻中国的合资品牌，以达到扩大外资自有品牌市场、赚取更高利润的目的。所以，这场婚姻从一开始就是南辕北辙的婚姻。 [全文]

　　 不少曾经辉煌的本土品牌，在纳入外资麾下后，如今在市场上已经失去了原有的地位。1994年，国内洗衣粉市场上风光无限的“熊猫”在与宝洁合资7年后，潸然退下了洗衣粉市场的宝座，全国市场份额由10%-15%一落千丈。而“美加净”在租给联合利华后，年销量由1994年的6000万支下滑到2000年的2000万支。
    收购后被“雪藏”似乎成为了本土品牌的可怕梦魇。 　　
    羽西和美加净作为当年中国本土的两个优势品牌，在被外资日化巨头“收购”后，遭遇了截然不同的两种命运，羽西获得了新生，而美加净在沉寂10年后选择了“复出”。或许，并购后的雪藏甚至衰落不完全是所有本土日化的最终宿命。[全文]

　　 跨国公司进入中国，他们虽有铮铮杀气却并没有忽视中国的本土品牌，相反他们看到了一些优秀的本土品牌构成的威胁。于是，想通过合资进入中国市场这个契机，遏制对自己品牌构成威胁的中国本土品牌，这是“一箭双雕”的市场发展战略。
   合资双方无不想利用合作的平台把自己的品牌做大做强，而能否达到自己的目的取决于各方在合资企业中的掌控权。本土企业在合资时占有股份往往低于外企，因此丧失了决策管理权，只能眼睁睁地看着自己的品牌慢慢流失而无可奈何。
   外资品牌根据自己的发展战略，采用不同的运作方式来削弱中方品牌。外企利用渠道来推出自己的品牌产品，并为其品牌大搞促销活动，却将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场；没有强有力的促销，消费者会逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。 [全文]

　　其实，合资是跨国资本对中国市场的试探和跳板，合资只是一个过程，独资才是一个趋势，跨国资本很清楚市场早晚要自己单独来做。回顾这些年来，中国日化企业所出现的合资悲剧，几乎都是刚开始时得到了部分资金，使自己得以暂时度过了危机，但一开始所追求的技术并没得到，反而将自己的市场和品牌都给丢掉了。
    合资给国内名牌造成的伤痛显然一时难以抚平，在事实面前，人们不得不反思：没有自己的自主品牌，不管是现在还是将来，都注定了会是悲剧的主角。 [全文]