从小护士看本土化妆品品牌警示录

　　北京 胡纲

　　胡纲品牌工作室

　　深圳丽斯达有限公司董事长李志达把小护士卖给欧莱雅后，曾心情复杂地表示：“一直把小护士当作民族品牌来看待，卖掉小护士和整个公司的长远规划有关，也和我的人生计 划有关，出让小护士，感情上难以割舍。”

　　一个是全球最大的化妆品集团，一个则占据着中国护肤品市场的第三把交椅，对于前者而言，一直受到在中国做低端品牌没有销售网络的困扰，而小护士的全国28万个销售网点无疑成为其拓展中国市场的法宝；对于后者而言，其未来几年将得到的收益被欧莱雅提前支付给了丽斯达，这些资金将被更好的用于丽斯达的“长远规划”。

　　看起来，似乎是双赢互利的一桩美事。但是，尽管欧莱雅收购小护士的协议签订已快一年了，可事件本身对于中国化妆品市场而言依然影响颇大，毕竟，中国又失去一个著名的本土品牌。而更加要紧的是诸如欧莱雅、宝洁等跨国化妆品巨头依仗资金、品牌实力，通过对本土品牌的并购整合，不断对中国中低端市场渗透，本土化妆品企业曾经引以为傲和赖以为生的渠道优势将日益缩水。

　　小护士事件已经拉开了本土化妆品市场洗牌和品牌整合的序幕，其以“中国身份”最后写下的一本“品牌警示录”也摆在了本土化妆品企业的案头，本土品牌该何去何从？该汲取何等教训？又该出何应对之策？

　　国际品牌对本土品牌的强大冲击

　　几年前，当欧莱雅中国区总裁欧文中刚踏上中国的土地时，就惊呼中国市场的广大。“中国的人口比欧洲和北美人口加起来的还要多，这是一个多么诱人的市场！”

　　据相关数据显示，中国化妆品市场销售额平均以每年23.8%的速度增长，最高的年份达到41%，增长速度远远高于国民经济平均增长速度，具有相当大的发展潜力。目前，我国化妆品市场销售额已居亚洲第二位，世界第八位，全国化妆品生产企业已有4000家，产品品种达25000种，销售额比改革开放初期的1982年增长了200多倍。预计到2010年，化妆品市场的年销售额可达800亿元，年递增12.9%左右。

　　目前国内化妆品企业以中小企业为主，尽管近10年行业发展速度年平均增长达13%，最高峰达50%，但总体来说目前行业仍处于低水平、重复开发、低价位竞争的局面，企业平均产值不足1000万元，超过5亿元规模的民族品牌仅北京大宝、重庆奥妮、上海家化等几家，这种规模很难形成竞争力。由于在高端市场无法和国际品牌竞争，大多数本土品牌也只好定位在中低端市场。尽管本土化妆品品牌占据了60%左右的市场份额，但是化妆品市场80%的利润却被国际品牌赚走了。有业内人士曾忧心地戏言：中国所有企业收销售额加起来，可能还不如欧莱雅集团的一个品牌。

　　当欧洲、北美的市场日益饱和后，欧莱雅与宝洁等大公司在化妆品方面的竞争将更多地集中于亚洲，而中国中低端市场的巨大需求令这些巨头们更是无法忽视，必须向这些市场进军。对于任何一个品牌而言，从高端市场逐步向中低端市场“渗透”远比从中低端向高端“拔升”要容易得多。欧莱雅集团收购小护士后，立即就可借小护士的销售网点，为其美宝莲、卡尼尔、巴黎欧茉雅等3个知名品牌进军中国二、三级市场的迅速打通渠道。宝洁公司选择玉兰油品牌，全力拓展中低端产品线，并以此深入中国的中低端市场也是易如反掌。包括美国雅芳和日本资生堂等国际品牌也正蠢蠢欲动。

　　跨国公司拥有强势品牌的整合、市场定位和营销技术方面的优势，以及强大的技术和资金支持，当国际品牌走向资本运作的前台，绝大多数本土中小化妆品企业将有可能淹没在并购的怒潮中。

　　本土企业多品牌战略的盲区

　　据说小护士之所以被丽斯达卖掉，和其多品牌战略的失败有很大关系。

　　丽斯达相继推出了“立得”、“邦氏”、“古方”、“小护士”、“兰歌”五大品牌，其中小护士凭借独特的“防晒”概念从97年开始就杀入护肤品市场份额的三甲行列。

　　靠小护士站稳脚跟后，丽斯达参照并学习宝洁和欧莱雅的多品牌战略，开始着手建立自己的“品牌金字塔”，试图将小护士的经验克隆到“兰歌”品牌身上，以“低价”的“专业护理”形象，去和大宝争夺市场。但由于品牌运作和管理的缺陷、推广经费的不足以及品牌定位的不准，“兰歌”在与当时已经成为中低档护肤市场第一品牌并且分销渠道业已渗透到县级市场的大宝的品牌战中，很快落下马来，而这一“落”，据说就“落”下了丽斯达亏损达一个亿的“灾荒”。

　　随着除小护士外其它几个品牌市场推广的挫折或失败，丽斯达进行的品牌多元化扩张给其带来巨大的财政压力，正是这一点导致了李志达的退意已决。

　　目前的本土企业几乎都不具备多品牌运作的能力，成本和渠道优势并不是支持多品牌运作的唯一平台。多品牌运作是高品质产品、对消费者需求的正确判断、市场细分和定位的洞察力、系统的企业内部管理架构、不同的销售渠道、分工不同的品牌独立运作队伍、强大的多品牌推广资金支持等条件的综合体。

　　与此同时，在本土品牌“打肿脸充胖子”进行品牌扩张时，国际品牌却正在进行“品牌瘦身行动”，坚决放弃不成功或无法创造利润的品牌，而这也正是多品牌管理当中核心的一条原则。如联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，但是集团整体利润却上升了22%。

　　对于大多数仅有一个“当家品牌”仍处于“青春发育”时期的本土企业而言，多品牌战略更像是“富人俱乐部”的游戏，就算勉强玩的起，但也玩不长。对于大部分本土企业而言，集中优势兵力攻打国际品牌一处要害才是出路所在。

　　本土企业品牌管理的症结

　　小护士的“外嫁”除了“多品牌战略”的不当之外，还反映了包括化妆品在内的本土企业的一个症结――低下的品牌管理能力。

　　笔者以为，把品牌看成一个完整的传播过程，品牌管理就变得相当重要，只委托一个部门显然无法达成品牌管理的目标。支持一个成功的品牌，增加广告预算必须为之但仍远远不够，公司还必须去发展其它有效的传播能力。例如，通过与顾客的互动沟通和销售渠道的紧密联系来支持品牌，掌握顾客态度细微变化的调查能力，以及影响舆论和化解市场危机能力等等。

　　品牌管理细分为四大管理任务：

　　第一、创建企业的品牌管理组织和开展品牌管理培训；

　　第二、建立并维护区分明显的品牌识别及品牌定位；

　　第三、利用不断创新的传播优势，创造品牌价值新的增长点；

　　第四、将所有的品牌支持力，整合融入明确的品牌策略。

　　品牌管理促使品牌与时俱进，最终形成品牌的核心竞争力之一，从而实现品牌的长盛不衰。本土企业往往在品牌前期推广上不遗余力，一旦形成一定知名度后，却总是因为品牌管理的难以为继，导致品牌的慢慢衰亡。

　　小护士刚崛起时，以极具差异化的产品概念切入市场，并以颇具大众亲和力的传播，很快攫获了广大年轻消费者的心。但是十年过去了，消费者、市场及品牌环境、营销方式等都已经发生了很大变化，但小护士的产品创新和品牌提升却不大，给人品牌老化的印象。

　　而收购了小护士的欧莱雅成为世界最成功的化妆品公司的根本秘诀就在于品牌管理。欧莱雅有大小500多个品牌，其中的14个明星品牌可谓风靡全球。欧莱雅公司在内部实行产品经理负责制，每一个品牌都有自己的营销策略，并精心地将各个品牌定位于不同的细分市场，不仅从产品、价格和包装上对各种品牌进行区分，而且还利用渠道、促销、公关和服务等来区分不同定位的品牌。比如，美宝莲在一般的商店、连锁店和超市都可以买到；薇姿和理肤泉通过药店销售；欧莱雅专业美发产品则在专业发廊销售；兰蔻、赫莲娜等高档品牌则在高档百货商店里出售等。

　　小护士的被收购，让本土化妆品企业认清了做强做大品牌所必须为之的品牌管理所具有 的现实意义。

　　本土品牌知识产权保护意识淡薄

　　小护士被收购还不到半年，也就是2004年6月下旬，《京华时报》公布了一份商标监测报告，包括小护士、大宝、拉芳、六神、舒蕾、雕牌、雅芳、满婷、立白、采诗等在内的13个知名日化商标已经在香港遭遇抢注。专家指出，如果被抢注企业不积极采取措施，这些商标被顺利注册后，将对企业造成巨大的损失，这就意味着若内地企业要在香港使用该商标可能要向该香港公司购买商标的使用权，否则将被该公司告侵犯商标权，无疑给经营增加了无法计算的成本。

　　此事结果如何还未知，但由此可见本土品牌商标保护意识薄弱之一斑。

　　虽然本土化妆品品牌尚未形成世界性品牌，但随着国内化妆品品牌的知名度和企业实力的不断加强，本土品牌逐渐走出国门的情况下，化妆品企业对知识产权的自我保护意识还是亟待加强。

　　对此，笔者建议本土品牌或企业应该从以下几个方面进行改进。

　　第一，成立企业或品牌的知识产权战略保护部门，结合自身实际，形成一套企业完整、系统的知识产权保护战略和方法，加强企业内部的维权意识。

　　第二，建立“品牌知识产权监测预警”系统，对自我品牌和行业品牌以及其它行业相关品牌的资讯进行监测，并每周进行一次周报，及时掌控品牌侵权信息。

　　第三，推行完善的品牌商标战略，本土达到一定规模、一定实力的化妆品企业可以进行国际商标注册或国际驰名商标注册，对自己的商标进行国际性的保护。

　　四两拨千斤：本土品牌VS国际品牌

　　欧莱雅收购小护士后使出的第一招，就是明确赋予小护士“中国第一护肤品牌”战略定位，已足见其雄心勃勃，这也表明欧莱雅所代表的国际品牌明确地向本土品牌发出的战争檄文。

　　在国际品牌“大小通吃”的嚣张气焰下，曾经国际品牌把持高端市场，本土品牌扼守中低端市场这一长期“井水不犯河水”的竞争平衡将被打破，这也将刺激的大多本土品牌实施产品或品牌升级策略，进而引发整个本土化妆品产业的升级。但是这并非表明本土品牌的竞争力将从此萎靡不振或是寝食无忧，而是需要本土品牌切实拿出一个可行的对策来。

　　目前看来，广东、江苏、浙江已经成了本土化妆品的主要生产地，大宝、美加净、雅倩、拉芳都是很知名的品牌。从舒蕾与宝洁的产品的定价不相上下，但依然拥有一定的市场；从欧莱雅的产品铺天盖地，却依然在柜台里寻得见郁美净、百雀灵的身影；从佳洁士的广告如火如荼，却发现老字号的中华、两面针、六必治依然受到人们青睐，明眼人不难得出一个结论，这就是中国市场的需求让这些品牌存活至今。可见中国的市场非常大，只要找准了市场定位，本土品牌依然充满了机会。既然本土品牌无法和国际品牌进行全线作战，那么何不避其长处，攻其软肋？

　　所以，本土品牌和应该注重产品的细化定位，以及强化地缘性市场优势，突出自身特点，实行差异化经营。

　　一、本土化妆品的品牌定位

　　1、产品定位：护肤品的功能无非是美白、祛斑、祛痘、保湿、抗皱、防晒等形态，品种也是洁面类、护肤霜类、露类、水类等大类，本土品牌可以深入开发比如男性、儿童、环保、抗衰老、功能、植物、矿物等化妆品领域。

　　2、价格定位：本土护肤品应定位于大众市场，针对工薪阶层以及农村人口等这类人群，零售价在20-50元之间。

　　3、市场定位：避开国际品牌在一、二级市场的实力锋芒，精耕三、四级市场的超市、专卖店和小经销商为主，打人民战争牌。

　　4、推广定位：在新品推广上利用独特销售主张(USP)传播产品概念，比如索肤特的“木瓜白肤”概念等。

　　二、本土品牌营销执行

　　1、强化终端执行力

　　本土品牌应该对重点市场进行精耕细作，在三四级市场的商店、连锁店、发廊、超市、药店等，自行操作终端，建立稳固的根据地和渠道，进可攻，退可守。强化终端执行力。

　　2、建立品牌专卖店

　　这是品牌专属的渠道，一旦通路建立，就能够拥有相对稳定的销售和可观的收益，应作为本土品牌长期抗衡国际品牌的战略目标之一。

　　3、盘活小经销商通路

　　小经销商经常为大企业或是国际品牌所忽视，但对于本土品牌而言，该渠道投入费用省且收益大，可以在每个县级城市选择一批小经销商合作，力争成为它们的首推品牌或重点品牌。

　　三、本土品牌的品牌推广

　　1、创造新颖独特的产品概念，与竞争对手产生显著差异，并不断通过电视广告、广播广告、报纸广告以及软文宣传等方面引起消费者的兴趣，有意识引导竞争品牌的跟随，共同营造概念产品的市场。

　　2、为新品进行全新包装，包括紧紧围绕核心概念，起一个易记忆、易传播、易流行的品牌名、广告语，如“大宝天天见”，以及全新的产品外观包装、全新的宣传表达方式等，比如类似于“泻停封”这类。

　　3、在概念导入期通过公关活动造势制造一个热点或者借势利用某个新闻热点，引起广大目标消费者的关注，产生一定的轰动传播效应；利用新闻、行业评论、专家证言、消费者调查、热销局面等开展媒体公关。

　　案语

　　随着越来越多的外资化妆品企业酝酿在中国的收购计划，经过近20年的快速发展的中国化妆品行业开始进入品牌整合时代。一本“警示录”或许未能全部阐明本土化妆品品牌所面临的问题，也或许未能全然提供本土品牌的应对之道，但是，只有在保存自己的“有生力量”的前提下，才有资格谈及今后成为本土的“欧莱雅”和“宝洁”。本土化妆品品牌，任重而道远！

　　胡纲先生，知名营销实战与品牌策划专家，长期致力于营销及品牌理论研究及实战运作，涉及领域包括房地产、汽车、IT、食品、糖烟酒、家电等行业；曾履职于本土知名营销顾问公司、4A广告公司、品牌策划机构等，"文字营销5字法则"创研人，现为“胡纲品牌工作室”首席顾问策略师；擅长于品牌全案诊断与策划、广告整合推广的运作，积累多年品牌、营销及广告成功案例与心得，已成文100余万字并付梓，国内多家主流财经、营销类媒体特约撰稿人，《新浪网》《中国营销传播网》、《中国管理传播网》、《全球品牌网》、《华夏营销网》等网站专栏作家，及十数家企业、媒体特聘品牌营销顾问。

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