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作者：尤红梅编辑：刘元煌
10月19日，韩国LG电子第三季度财务报表显示，第三季度获利比去年同期增长逾20%，主要是由于手机销售额创纪录的高。业内人士预计，明年LG的获利状况将会因为手机的销量增长而有新的突破。
早些时候，在由美国《商业周刊》评选的“2004年度IT业界百强企业”上，LG 荣登榜首，以最大增长幅度、最快增长速度和本年度最佳的收益率等综合优势，在评选中超过IBM、戴尔、三星电子，一跃成为世界最佳IT情报通讯企业。
产品线齐全，并没有特别突出的产品，甚至在大多数中国人眼中LG的品牌概念是模糊的。在市场和品牌两者上都处于后来者地位的LG凭什么居上？LG是否继续模糊下去？LG中国新任总裁孙晋邦在接受《中国经营报》专访时给出了LG的“答案”，前一个阶段LG在打基础，LG的发展已经进入了第二个阶段，以后LG的品牌概念会逐步清晰的。
新“田忌赛马”策略赢得亚洲市场
提到LG电子，中国的消费者也许很难在第一时间里联想到具体的某类产品，但是，在中国许多一般白领阶层的家里，你又会很容易的找到一件LG的电子产品，也许是冰箱、也许是洗衣机或者电视，这就是LG作为中国市场晚进入者在第一阶段的成功。
上世纪90年代初，LG进入中国时，欧美和日本电子类品牌已经先入为主，而且品牌本身发展又比LG更加成熟，在时机和自身实力都先输一筹的LG开始调整了自己的思路，在中国市场上采取田忌赛马的策略，错位生产经营。LG似乎永远都不会站在品牌的前列冲锋陷阵，既不在品牌上与众国际品牌叫对阵，也不在价格上与国内企业血拼，LG在两大阵营的中间地带悄然成功“偷袭”，并且完成了从韩国LG到中国LG的蛹化过程。
国际大品牌的印象，本土价格(与国有品牌价格持平甚至偏低)，强调“最佳性价比”。和习惯以高端高价姿态出现在中国消费者眼里的日本和欧美品牌相比，LG是那么的和蔼可亲。LG品牌定位策略占据了一个营销空白点，营销毕竟还只是LG田忌赛马的一个战术问题。在LG对待中国市场的战略上，LG依然采取了将新田忌赛马策略用到了企业的全球战略上。
LG电子CEO金双秀曾携新上任的中国区总裁孙晋邦等数十位高层在众多中国媒体前集体亮相时毫不讳言地说：“LG和某些日本企业的区别在于，它们可能会把产品中不好的部分转移到中国来销售，但LG却是把最优秀的技术和人力投入到中国。”
LG进入中国10年，销售产品也不到5年时间，但2004年中国市场和出口的销售额将占LG全球市场总额的20%。与索尼、松下、三星相比， LG的全线产品都进入了中国的第一梯队。
LG另一个重要的战场是印度，今年1月到9月LG产品在印度市场上的占有率始终高居榜首，其中电视占有率为23.5%，CDMA手机达55%空调为35%，冰箱为26%，洗衣机为30.8%，微波炉为40.9%，销售总额为10亿美元。LG电子预计今年其产品销售额将达13亿美元，横扫印度家电市场实乃轻而易举。
用中低端产品切入市场，以亚洲为主战场的LG电子赢得了与欧美日本对手交锋的第一回合，成功占据一席之地。
蛹化！蝶变？
LG电子(中国)总裁孙晋邦先生告诉说：“从前我们在打基础的阶段，为推广品牌所以我们的产品线比较广，这些也影响了LG在市场的知名度和品牌的影响力。现在我们也将选择核心产品来主打市场，2003年LG开始进行企业战略转型期。”
LG第二回合的战略很清晰：推出核心品牌，使LG品牌概念清晰，回归到国际品牌的中高端路线，重点做高利润的IT和手机业务。
尽管LG电子一再强调，LG是根据各大区具体情况给产品定位的，在欧洲、北美推出的产品定位要比亚洲略高一些。但，2002年以前的LG品牌形象和利润来源还是以中低端为主的。完成积累和打基础阶段的LG还是全心蛹化，致力蝶变成一个高端高价高利润的国际品牌。
在LG全球中，中国市场比较稳定，相对适宜变革，也是LG对变革比较有把握的市场，另外，中国市场也是LG全球的重中之重，既是重要的市场也是主要的生产基地，在中国的变革对LG全球是有着牵一发而动全身的战略意义的。于是，2003年，在中国，LG开始在企业发展、品牌战略上有幅度相当大的变革。主推高端手机和情报通讯类的核心产品。
目前LG 在中国市场的销售比例为家电、IT、手机的比例是4∶3∶3。孙告诉记者，家电上的投入会适度减少，而手机和IT将是LG在中国市场的主打，还有数码电视，因为中国未来将要普及数码电视。
而另一方面，在印度，LG也开始了新一轮的布署，LG电子表示2010年其在印度的投资额将超过100亿美元，是2004年的10倍，希望借此把印度建成为仅次于中国的全球第二大生产基地。除了GSM手机，2005年LG电子还将在该基地增加空调生产线、洗衣机生产线、监控器生产线和电炉生产线。
中国和印度在LG电子高端市场、核心业务全球战略变革中的主辅角色似乎也开始更加清晰和明朗。LG开始了全心蛹化致力蝶变的全球战局，而LG中国是这场蝶变的先锋。
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