从高质量增长 v.s. 超高速增长，聊聊市场推广、融资和招聘心得

在 20VC 最新一期的播客节目中，主持人 Harry Stebbings 访谈了 Karri Saarinen，他是项目管理工具 Linear 的联合创始人兼 CEO。Linear 曾获得 Sequoia Capital 和 Accel 等风投机构的投资。创立 Linear 前，Karri 是住宿共享平台 Airbnb 的首席设计师和加密货币交易所 Coinbase 的创始设计师。

图｜播客 Shownotes

📝 总结

1. 高质量增长 vs 超高速增长：Saarinen 认为高质量增长是基于公司内部真实有效的东西，而不是通过人为手段刺激，因此更加可持续。许多公司在增长上投入大量资金，虽然能获得好看的数字，但往往不可持续。

2. 产品与市场策略：创业公司应从聚焦的角度或利基市场入手，满足小群体需求，然后逐步扩展。成功的产品需要找到一小群真正关心并愿意付费的用户。

3. 团队建设：早期员工对公司文化影响重大，因此招聘时宁缺毋滥。Saarinen 认为小团队能够取得最佳成果，强调小而精的团队理念。

4. B 端市场策略：Linear 在进入企业市场时，产品、市场和销售三者需齐头并进。Saarinen 指出，企业客户需要良好的产品体验，以及市场和销售的支持。

5. 融资的意义：融资可以帮助公司在市场上传递正向发展的信号，同时也有助于公司估值的提升。

6. 与投资人的关系：与投资人接触时，应该着重观察公司与投资人的契合度，寻找能够理解公司价值观和工作方式的投资者。

7. 招聘策略：Saarinen 喜欢问候选人“最自豪的事情是什么”来判断他们的工作态度和热情，在招聘中，应该关注候选人是否具备工匠精神，是否愿意超越期望。

8. CEO 角色：CEO 是一个充满挑战的角色，需要不断适应变化，平衡当下与未来的需求，作为 CEO，总是有更多可以做的事情，这种不安是角色的本质。

🎙️ 访谈内容摘录

1. 20VC：录节目前，我们聊过高质量增长与超高速增长的区别。你所说的高质量增长是什么意思？它与超高速增长有什么不同？

Karri Saarinen：所谓高质量增长，我指的是增长方式更加可持续。这意味着增长是基于公司内部真实有效的东西，而不是由人为手段激发，它更像是你去健身房锻炼，不是像是用类固醇（人最好不要用类固醇，但可能有的时候会需要，但这不可持续）。类似的道理应用在创业上，创业公司都提倡快速增长、快速扩张的文化，试图通过各种黑科技来获得增长。但对我来说，有些通过人为手段刺激增长的方法做法是很危险的。

一些公司在增长上投入了大量资金，虽然他们能获得一些好看的数字，但往往支出超过收入。最终，这种模式无法维持，需要不断融资。对我们来说，高质量增长是指我们几乎不在推广投放上花钱，公司在成立的前三年甚至没有销售。我们想看到的是，增长来自人们发现我们的产品比市场上的其他产品更好，因此他们选择购买。这是我认为真正的增长。

2. 20VC：听众中的创始人可能会说，好的，我明白了。但我还需要再次融资。如果我的增长率是 2 倍，而有些公司在以 4、5、6 倍的速度增长，AI 领域的创业公司可能情况又完全不同。所以，你提到的质量增长似乎是一种奢侈品，而很多创业者会说我需要超高速增长，因为那是获得下一轮融资的唯一途径。你对此怎么看？

Karri Saarinen：我认为你说的没错，确实需要增长来融资。但还有另一种选择，假设你不需要融资，或者你只需融资一轮，然后专注于让业务正常运转，真正赚钱，不要花太多钱。这样你就不再受这些指标的束缚，因为你不需要融资了。你可以选择融资，但并非必须。当然这也和你在快速变化的市场中的位置有关系，比如你想多快到达下一个阶段等等。我建议创始人要想清楚自己在玩什么游戏，进入的是一个什么市场，需要做些什么，以及游戏规则是什么。我所在的公司，我们从开始做就知道我们这个领域不会有快速的成功。基本上每家公司都在使用一种解决方案，而且这个游戏规则已经存在 20 年了，而且在过去 20 年里似乎没有发生太大的变化，我认为在接下来的 5-10 年里也不会有太多变化，除非我们来让变化发生。因此，我们公司遇到的情况是，我们不需要做最快的，而是需要专注提供最好的产品。试图过快增长的成本，或者说所牺牲的，是质量和聚焦。

3. 20VC：我觉得非常有趣的是，你提到要从客户那里赚钱。你的公司第一年就有收入了，第二年盈利。你如何看待快速推出可以变现的功能/产品，与那些说，暂时不赚钱没关系，我要做的是一个平台，但是很明显在 24 个月内无法实现平台化的创始人？

Karri Saarinen：我一直认为创业公司应该从更聚焦的角度或更能很快切中的利基市场入手，先满足某个小群体的需求。即使你有做平台的想法，也仍然可以先通过简单的功能来吸引人们进入这个平台，服务他们，然后与他们一起构建平台。因此，我并不认为这是一个非黑即白的选择，要么做平台，要么做功能/产品。总有办法专注于你所做的事情，服务某个群体，为他们构建出色的产品，然后从那里延展业务。

4. 20VC：我知道一些公司之所以没有找到产品市场契合，和创始人在发布前非常紧张有关。他们将目标客户群扩展得过多，导致产品与任何人都没有共鸣。他们无法找到 1000 个真正的粉丝，没人在乎这个产品。正如你所说的，找到那 1000 个真正关心、愿意付费并喜爱它的人，从那里延展业务。你的公司第二年就盈利了，为什么你不在获取客户上花更多的钱和招更多的人？虽然客户获取成本高，但留存率很好，人们喜欢你们的产品，如果多花钱可以得到更多客户，扩张团队可以更快的实现它？

Karri Saarinen：还是那句话，我们的战略是希望做最好的工具，而我们认为达到这一目标基于几个理念：其中之一是团队应该更小更专注。如果我回顾我的工作经历，我始终觉得，小团队往往能够取得最好的成果。通常情况下，当你组建一支真正特别有能力的团队，可能只有 3-5 个人，但他们做的事情能迅速在公司内产生重大影响。

因此我们尽量找到最优秀的人才，而不是扩展团队规模。招聘显然会增加成本，稀释企业文化。你会花更多时间去管理，还要进行人员培训。一般来说，我们团队人数每年增加 2 倍。实现盈利的原因之一是，我们的收入增长速度超过团队扩张速度。

至于营销费用或其他开支，我想看到的是即便没有投放也有增长。其次，我们的产品从第一天起并不适合所有人。回到专注于寻找第一批客户，我们的第一批客户是小型创业公司，他们选择产品不是因为在外面看到广告，而是因为听朋友或其他创始人提起。我认为，口碑传播和与这些创始人建立联系远比花钱打广告重要。

5. 20VC：你希望自己更早进入企业市场吗？

Karri Saarinen：其实并没有。我认为，首先是产品，其次是营销，最后是销售。为了进入市场的下一个细分领域，这三项职能都需要在某种程度上齐头并进。当你面向企业销售时，显然需要有销售团队来搞清楚如何处理企业账户，如何与那里的人员沟通，如何影响他们。接下来，市场营销也必须到位，大家需要知道你。否则，他们不会参与销售过程，因为他们从未听说过你，也不理解你的产品是什么，为什么更好。最终，产品也必须到位。如果他们购买了产品，实际使用起来也必须有效。我们大约在一年前，也就是 B 轮融资前不久开始获得一些企业客户。

现在，一年后，我们每个月都有转化客户。这已经取得了一些进展，但我们需要在今年继续精进，改进产品，再获得一些客户来看看产品在哪些地方可以做得更好。然后在我们的销售对话中，我们就知道市场营销和销售方面需要做什么改进。我认为创业者需要不断提升这三项职能，不能贸然行动并寄希望于最好。

6. 20VC：你提到 B 轮融资，我很好奇，既然已经盈利，为什么还要融资？为什么要稀释股份？

Karri Saarinen：我仍在思考这个问题，我也一直在与人讨论这个问题。我们是否需要再融资？

我认为，首先适时为公司估值是有用的。我们的 B 轮融资与 A 轮融资大约中间隔了三年。让我很烦恼的是，当我面试候选人的时候，说我们是一家 A 轮公司，但他们认为我们实际上是一家 B 轮公司，体现在收入和其他等等方面。这样一来，员工的股权价值上就会出现一些问题，比如当我们跟候选人说我们不能像 A 轮公司那样给 ta 1% 的股份，因为我们实际上已经距离 A 轮有一段时间了。在解决这种问题的时候，公司的估值，或者说通过融资来提升估值是有用的。当然你也可以通过其他方式做到这一点，并不一定非要融资。

与此同时，我认为还有一个信号是向客户传递的。你不再是一家 A 轮公司。如果你是一家 B 轮公司，这听起来更严肃认真，因为市场上有很多种子轮或 A 轮的公司，但 B 轮公司并不多。

7. 20VC：你和投资人开过的最成功的会议是什么？

Karri Saarinen：对我来说，最成功的会议是那些事先了解我们并愿意深入讨论的人。在融资过程中，我不喜欢把这个过程变得太长或者和太多人聊。当我们看到一个良好的时机或需要融资时，我通常会把我认识或听说过的人列个名单。

8. 20VC：这个名单有多长？

Karri Saarinen：这个名单可以更长，但通常在我开始融资流程时，想要接触的人可能只有五个。有些可能是我们之前的个人投资者，有些是知名 VC，还有一些是我听说过的特定个人。

9. 20VC：很多人会说，创始人要始终保持融资状态，在不同轮次之间不断建立新的关系。你对此有何看法？

Karri Saarinen：我认为不一定需要始终保持融资状态，但是作为创始人或首席执行官，你应该始终考虑下一轮融资，或者什么样的情况会使融资进展顺利，或者理想情况下，你希望从中获得什么，你想要引入什么样的人？

融资需要判断时机，比如在业务发展势头良好的情况下，你就能保持较强的谈判能力。因此，我认为其实是一个不断循环的流程，你需要时不时的考虑一下，不一定是每天都考虑，而是每个月或者每个季度想一想，下一轮融资什么时候做？要做点什么准备，虽然我在不融资的情况下也会和投资人见面，不过通常是比较随意的聊天，多了解他们。这样当我要启动融资流程的时候就已经有一些关系基础，再见面就可以更深入的了解。

10. 20VC：我们之前聊天时，你提到让 VC 参与工作，给他们布置作业。你指的是什么？

Karri Saarinen：我会为每位投资人单独创建一个 Google 文档，说这是给他们准备的备忘录，在每一份备忘录的末尾，我会列出一些问题，希望他们抽空想想然后写一写答案，我们可以讨论。

对我而言，这有点像模拟与他们合作。答案本身可能并不是最重要的，关键在于我能看到他们的思维方式和风格。比如他们是不是更善于策略性思考，会从公司经营者的角度想问题等等，不过更重要的还是，我是否喜欢他们的风格。例如，我不喜欢过度按照其他公司的操作手册来对标，把业务模版化的做法。我觉得如果这样做，就没有真正考虑我们所面对的情况和挑战。投资人之间差异很大。最终，当我们讨论融资事宜，更重要的是我的感觉：我们是否有共鸣？这并不意味着我们需要以相同的方式思考，而是我们的沟通或思考的方式是否有效？他们是否理解我们的价值观或我们的工作方式？所以我在寻找一种契合，而这种契合可能有不同的表现形式。

11. 20VC：在招聘人才时，有没有一些在不同职能间共通的问题？比如我总是问别人，你和你的兄弟姐妹的关系如何？这通常与他们自我认知的方式正好相反。

Karri Saarinen：我喜欢问人们真正自豪的事情是什么。首先我觉得这证明他们在乎某些东西，并能清晰地表达他们为什么在乎。然后，我认为，不仅仅是具体做了什么，而是他们谈论的方式。那些真正关心自己工作的人的回答，总是想超越期望，或者希望做得更好。

那些对自己工作充满热情，或者想要做得好的人的回答，通常听起来，会让你感觉项目就像是他们的孩子。他们会开始发光，变得情感饱满，或者展现出更多细节。而那些对工作没有那么在乎的人，他们的回答往往更平淡或更事实化，类似于：“我做了这个，效果很好，影响显著等”。

所以对我来说，这就是一个有趣的观察点。他们是否想要做得更好，他们能否超越这一工作或角色中的预期或标准？他们能否提出更好的解决方案？他们是否有动力去做到？在这个问题中寻找那种工匠精神。

12. 20VC：你在招聘中犯过的最大的错误是什么？

Karri Saarinen：我们只解雇过少数几个人。在过去五年中，离开公司的人也不多。会发生不愉快或者后悔的情况，都是因为我们招了我们认为适合这个位置的人，但是没有感受到其他的和组织文化契合的东西。

13. 20VC：有的创始人可能会说，我现在就是很需要这个角色，现在就是需要有人能填补这个空缺。这种情况你怎么看？

Karri Saarinen：早期阶段的员工非常重要。如果是你团队里的前 10、甚至前 15、20 号员工，招聘的每一个人都会对文化产生很大影响。这可能为整个这个职能范围设定标准。

比如说，招聘第一个市场营销人员，他们将成为这家公司理解“什么是市场营销”的标准。招聘第一位工程师，会影响工程的文化。我绝对不会在非常早期的阶段为了填补空缺而找人。作为创始人，在早期你必须亲自去做这项工作，直到你找到真正优秀的人，或者找到合适的人。在后期阶段，当团队稍微成熟一点时，影响可能会小一些。

我倾向于把角色划分为上游和下游。上游的角色会影响下游的每个人。比如产品团队的负责人，他会影响整个产品团队甚至是你产品的质量、发展方向等等。这些人，和某个业务链末端的人相比，对整个公司都有巨大的影响。所以我认为要区分这种细致的区别，有时候是填补角色一直到你能找到那个正确的人。

14. 20VC：今天在你的 CEO 角色里，哪些事情会让你感到不安？

Karri Saarinen：担任 CEO 我觉得人可能会一直感到不安。这个角色从来不会是一样的。你也永远无法做到最好。公司始终在变化，团队在变化，市场也在变化，一切都在变化。你过去可能做得很好，做得不错，但现在已经不够了。公司变得更大了，你需要做不一样的事情，而且需要做得更好。对我来说，不安总是围绕着这个：我做得够吗？我做得好吗？我是否应该考虑下一步？我应该关注今天吗？还是关注未来？最终，二者兼而有之。所以我觉得有一种持续的状态：我是否做得好？我是否应该少做一些？还是多做一些？我认为这就是首席执行官工作的本质：没有什么是够的，总是有更多你可以做的事情。

15. 20VC：做了爸爸，对你领导公司有什么影响吗？

Karri Saarinen：我认为在某些方面确实有的。更多的是，我会思考自己对孩子的影响。我们说或做的事情，孩子会可能会学到同样的东西。如果你做某件事，或者你总是以某种方式说话，这可能会影响他们，或者他们会吸收这些东西。成为一个爸爸，我可能会更注意我在公司里说的话，我所说或做的事情可能会以某种方式影响员工。