中国卓越管理公司（Best Managed Companies, 简称“BMC”）项目作为当前中国唯一针对民营企业管理体系进行全面评估的国际奖项，于2018年落地中国，由德勤中国、新加坡银行、香港科技大学商学院、《哈佛商业评论》中文版联合发起，历经六年累计发现各细分领域的66家卓越管理企业和“隐形冠军”。
德勤名创优品服务主管合伙人黄玥对话名创优品董事会主席兼首席执行官叶国富——
以“良心、开心、爱心”领跑兴趣消费赛道
第六届BMC获奖企业名创优品（MINISO）作为一家成功出海的中国企业，近年来在全球市场上取得了显著成绩，自2013年创立以来，名创优品便以高品质、创意、低价格等特质，迅速在国内外市场赢得了广泛的认可和消费者的喜爱。公司通过敏捷的供应链管理和设计驱动的产品开发策略，规模化采购和严格的成本控制，确保了产品的高性价比和独特性。名创优品在成功出海过程中，深刻理解了全球消费者的“兴趣消费”趋势，为他们提供了极高的情绪价值。公司的产品策略也从“三高三低”（高颜值、高品质、高频率，低成本、低毛利、低价格）变成了“三好”（好看、好玩、好用），推动产品进入更高溢价的市场和更广泛的客群。
近日，德勤名创优品服务主管合伙人黄玥、《哈佛商业评论》中文版对名创优品董事会主席兼首席执行官叶国富进行了专访，与他探讨了这家企业在全球化、零售创新和企业价值观等话题。
以下为采访摘要。
企业家的三个能力
问
创立十年来，面对多变的宏观环境、海内外市场和消费者情绪，名创优品经历了起伏和转型。近些年在一些新零售新消费品牌遭遇逆风时，名创优品营收和表现逆势上扬，原因是什么？
答
从长远来看，这还是企业竞争力和企业家的能力的问题。企业家具有三个能力，第一个是洞察力：对趋势的洞察和判断；第二个就是决断力：敢不敢下场；第三个是执行力：看到了、也敢下场，能不能干到位。
问
后疫情时代名创优品积极进行了全球品牌战略升级，2023年公司新的品牌定位是成为“超级品牌”。您如何定义超级品牌？
答
第一，一定是行业的开创者；第二，在细分领域里做到第一名；第三，必须是全球化的品牌。这三个条件必须同时满足，才能称之为超级品牌。
成功品牌的三要素
问
早在2015年名创优品就开启了出海之路，特别是疫情之后海外市场成为了驱动公司增长一大重要动力，当年名创优品决定出海是出于什么样的考虑，为何选用MINISO这个名字？
答
名创优品是我的“二次创业”，我们天生具有全球化的眼界和认知，从品牌创始之初名字和Logo都锚定国际市场。我和中国年轻企业家交流时经常说，现在创业一定要有国际化视野，从一开始就要注意品牌的全球化。我认为，一个成功的Logo和品牌有三个要素：一、名字一定要好记，朗朗上口。二、Logo设计要有创意，让人过目不忘。三、品牌要有非凡的意义，传播正能量和普世价值观。名创优品的Logo里有个笑脸，因为购物令人心情愉快，开心哲学就是我们的品牌基因——希望大家一定要开心，这个世界一定要开心。
问
在海外迅速扩张和发展过程中，名创优品在应对和平衡东西方文化差异与挑战上有哪些经验?
答
主要有两点：第一、产品本土化，一定要适应本地市场；第二、团队管理和运营也要本土化，这一点很考验我们从中国派出的团队——是否有足够强的学习能力。名创优品的海外管理层大部分还是中国团队，因为管理是有惯性的，所以这两点最挑战。
零售老兵的热爱与坚持
问
在不同的全球市场中，名创优品如何成功贯彻和执行品牌战略和企业文化？
答
我们要求无论中国的加盟商还是海外代理商，首先必须要认可我们的经营理念和价值观——“三热爱、三坚持”。热爱公司、热爱品牌、热爱零售的本职工作。我们在海外招聘时，发现有零售行业相关经验的人成功率很高。如果跨行过来，没有零售的基因，从头学可能就太慢了。坚持长期主义、坚持实事求是、坚持做正确的事。这种朴素的价值观，在哪个国家都需要。任何一个品牌想要做大，都拒绝赚快钱，我们的代理商，要以“赚慢钱”作为心理预期，必须要有能坚持十年以上的心态。如果急功近利，就不要来。
问
会不会担心出现模仿者，或者更低价格的竞争对手吗？
答
（竞争）是控制不住的，得想办法让自己跑得更快，进攻就是最好的防守。对我们而言，更重要的是打造自己的竞争力，对竞争对手的关注相对较少。
问
名创优品设立了中国第一个由企业资助的小动物保护公益项目，也是国内伴侣动物保护公益领域单一企业捐赠最高的项目（一千万元），同时2023年推出的反虐待动物主题公益展览在社媒破圈传播，为什么名创优品会在企业界引领伴侣动物保护？
答
我认为优秀企业不仅要关注消费者，还要具有“三颗心”：一个是良心，价格不能太贵，另一个是开心，还要一个就是爱心。现在很多年轻人压力很大，家里都有宠物，累了一天回到家和小动物交流一下，是一种很好的减压和陪伴。所以我们要把开心做到极致。不仅上班开心，回家也要开心。名创优品愿意带个头，希望唤起大家的爱心。一个友好的社会，不管对人还是动物都要有爱心。我们既然养育了伴侣动物，就要保护好它们。
采访结束后，黄玥总结道：“我对于叶总谈吐之间展现出的高格局印象深刻。叶总有别于一般企业家，整个采访过程中多次提及‘开心’两字，在叶总看来，让消费者和创业者都开心是名创优品的使命，也是发展的最大驱动力。叶总曾在题为《发自内心的热爱高于一切》的公开信中提到，从一项事业中持续获得开心，便会产生热爱；有了热爱，就有了坚持奋斗的动力和勇气；当奋斗创造出真实的价值，获得成就感，又会激发人无比的开心和满足，持续激发新的热爱。这三者相互促进，形成良性循环。整个采访过程中，我都能深切感受到叶总对企业的专注和信心，我们期待在叶总的带领下，名创优品成为影响世界的优秀企业，同时也把开心带给全世界。”
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德勤人力资本咨询事业群亚太区总裁颜蓉对话优合集团轮值董事长兼首席财务官魏楷錂——
重塑农产品供应生态链的领先“利益相关者企业”
利益相关者企业（stakeholder corporation）是一种先进的企业管理和治理模式，其核心理念在于：企业不仅关注股东，还要平衡和维护所有关联方的利益和福祉。第六届BMC获奖企业优合集团是一家典型的利益相关者企业，其独特的商业模式和成长路径，在国内乃至世界范围内都鲜有完全雷同的对标者。
近日，德勤人力资本咨询事业群亚太区总裁颜蓉、《哈佛商业评论》中文版对优合集团轮值董事长兼首席财务官魏楷錂进行了专访，分享了优合集团独特的战略定位、业务模式以及管理机制。
以下为采访摘要。
“优”质服务，整“合”全链条
很难用一句话来囊括优合这家独特多元创新典范企业宽广的业务范围，但集团的名字“优合”二字寓意深远，反映了其战略和定位的多层面和维度。“优”代表优质，体现了优合集团对高质量服务的追求和承诺。无论是冷链物流、供应链管理，还是客户服务，始终坚持以高标准进行运营，确保客户获得最佳体验和最大价值。“合”则意味着整合和协同。优合集团注重整合各类资源，包括技术资源、物流资源、资本资源、信息资源、人才资源等，通过高效协同，实现资源的最优配置。这种整合能力使得优合集团能够在复杂的供应链环境中保持灵活性和长期竞争力。
优合集团更具体的定位，是温控食品和温控农产品的综合服务商，提供全面的流通渠道基础设施服务。魏凯錂分享了以下几大集团关键维度数据，得以管窥优合的业务规模和影响力：
交易额与货物聚集量：优合年交易额达到567亿元之巨，这一交易额表明了优合集团在冷链商流领域的主导地位。
5A级物流企业：在国内约300多家5A级物流企业中，优合是唯一一家专注冷链物流的企业，这一资质不仅是对集团服务质量的认可，也是其在冷链物流领域专业性的体现。
冷链货品管理与存储：优合集团在冷链货品的管理和存储方面具有显著优势。这一存储及管理规模在国内冷链物流领域中均处于领先地位，体现了集团强大的运营能力和市场需求响应能力。
系统集成与开发：针对冻品及农产品行业流程长、节点多、劳动力密集、资金密集等特点，优合集团从2015年开始就自建IT系统，推出全流程、全品类覆盖的产业互联网，是行业内第一家实现全流程线上化的企业。
金融资源汇集：优合集团于2021年率先联合深圳建行及浦发银行总行开发了基于仓内冻品质押的“金融仓”产品，完整地解决产业链中上下游客户对流动资金的需求。
让利于上下游
在让利上下游方面，优合采用了独特的商业模式，通过创新布局，实现了对整个供应链的有效整合和利益共享。
根据魏楷錂介绍，优合的核心优势在于其商业模式的创新。与传统的垂直产业链企业不同，优合集团采取了一种横向布局的策略，传统的垂直模式依赖于资源的充足性，而优合集团在资源相对匮乏的亚洲，通过独特的切入点和商业模式，成功整合了分散的市场资源。
在整合过程中，优合集团充分利用了中国市场的庞大和分散等特点，将上下游企业的力量拢在一起，形成规模效应。通过对市场需求的深入理解和运营管理的不断优化，优合集团建立了强大的供应链管理能力。
优合集团在商业模式上的另一个创新点在于透明化和标准化的服务。集团在交易过程中坚持全透明原则，简化了交易流程，增加了客户的信任度。
此外，优合集团在早期就明确了合规经营的战略，这一坚持使得优合集团在行业内树立了良好的信誉，并在面对政策和市场变化时，能够稳健经营，长期发展。
共治轮值董事长制度
有别于传统公司由一人决策的模式，在公司创立之初，优合集团就确立了轮值董事长机制，这种管理理念，旨在让管理层和骨干层共同治理公司，形成高效协同。
为了保证层层叠加共治管理的决策效率，优合内部管理流程也全部数据化智能化，“每个业务、运营、决策动作全部流程化，每个人的边界守得很清楚，哪些事情到了哪个层级，都很透明。”
轮值董事长管理机制，保障了集团在“集体决策，分权制衡”的基础上，战略连贯、决策高效、运营协同，并沉淀为组织能力。为使企业高效运作，在组织架构和机构运作上，创新性开展“数字与标准”、“法务与财务”、“人资与文化”的纵向全面穿透探索，既保证了组织架构的严密性，又做到了业务运作的高效和可控。取得了良好的实践效果，为企业增添了生机和活力。
创新助力供应链脱碳
随着中国消费者对生鲜食品品质的追求，冷链产业近些年在国内迅速发展和扩张。这一过程中引入了大量设备，也增加了能耗和温室气体排放。在当前“双碳”目标下,优合集团采取了一系列举措和计划，来缓解冷链行业发展面临的减排压力，助力供应链脱碳，和中国实现“3060”碳达峰碳中和的远大目标。
“优合集团的创新迭代和管理优化是一个持续不断的过程，以提升效率和减少碳排放。最终，通过提高运营效率，集团能够将节约的成本和效益分享给上下游生态合作伙伴，实现共同发展。”魏楷錂说。
采访结束后，颜蓉总结道：“优合集团的成功不仅仅在于商业模式的创新，更在于其持之以恒的战略执行力。优合集团通过对业务模式及数字技术的持续创新，实现数字技术与产业业务场景的深度融合。以轮值董事长管理机制激发企业内生动力与组织活力。积极践行社会责任和可持续发展理念，推动产业链优化和标准化。”
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业务垂询，敬请联络：
黄玥
德勤名创优品服务主管合伙人
邮箱：yuhuang@deloitte.com.cn
颜蓉
德勤人力资本咨询事业群亚太区总裁
邮箱：ramonayan@deloitte.com.cn
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