7年增长10倍，小山楂如何卖出6个亿？

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转自：正和岛

在济南市济北经济开发区的一处厂区内，竖立着几棵山楂树，遒劲挺拔，依时令萌芽生发，开花结果，迎来送往。在这里，每天几十吨的山楂运进来，经过一道道工序，一颗颗山楂果完成“七十二变”，变为几十种山楂果肉制品，山楂棒、山楂条、山楂球……

这些山楂制品并不“便宜”，根据在卖场调取的销售数据，金晔食品的价格在中高端山楂食品中排第一，同类山楂零食产品大概10块钱一斤，金晔食品的产品却可以卖到40块钱的“高价”。

尽管如此，这些产品依然受到了消费者的欢迎，近3年金晔食品的业绩、利润、员工收入、税收等各项财务指标每年翻番，从2016年到现在已经增长近10倍。

2022年实现了营收从2.2亿元到4.6亿元成倍的增长，在全国大型连锁超市中的销量名列前茅。2023年金晔营收6.3亿，2024年预计营收在8-10亿元。

李金伦是金晔食品的掌舵者，他身上有着“山楂树”般朴实的气质：个头不高、不善言辞，吃食堂、住宿舍、穿工装、领工资……他不仅不符合“老板”的常规形象，还常常有“不寻常”的举动，比如，每天花3个小时大声朗读商业经典，自称“小学生”，时常背着装有20本书的双肩包。

接触过李金伦的人总会大呼他为“奇人”，并不由得对他所掌管的公司产生好奇。跟随正和岛案例探访走进金晔食品，我们和李金伦聊了聊。

原文标题《金晔食品：“山里红”卖出高价钱》

作 者：白志敏

来 源：正和岛书系《增长不难》

高端零食vs.朴素理念

现在越来越多的消费者不再相信天花乱坠的包装和广告，转而去仔细研究配料表。李金伦推出的几十种休闲食品的配料表内容绝大多数只有山楂、白砂糖两项—“无添加”便是金晔食品的重要标签。

要知道，这在现在看来稀松平常的概念放在2013年可是“石破天惊”的先进理念：当时整个市场的山楂制品客单价不超过10元钱，“无添加山楂制品”的出现不仅填补了可以满足消费者健康需求的零食市场，还打开了10元以上的高端赛道。

常年在山东市场深耕厚植，李金伦为何能提出领先于当时市场的理念？

这得从他的创业经历说起。2003年，李金伦与妻子孟晔经营着街边不到10m2的小店，店里售卖奶粉、奶片等乳制品，这一年，他从两个人的名字里各取了一个字，注册了“金晔食品”。

也正是在这一年，他发现奶片销量出奇地好，嗅到商机的他跑到内蒙古伊利总部，争取到伊利在济南的代理权，转型为厂家代理商。这款奶片果然迅速打开了市场，公司月销售额从5万元涨到10万元、20万元，没过多久，李金伦便成了一个百万富翁。

但到了2008年，三聚氰胺事件爆发，整个乳制品行业陷入萎靡。诸多因素的叠加影响下，公司从月收入最高峰的70万元降到10万元，再到负债几十万元，最终因资金链断裂而停止运营。

经此一役，李金伦决定不再给别人卖货，而是自己去做生产，转型为生产商，并在当时就下定决心：一定要做安全的食品。“经历过苏丹红事件、三聚氰胺事件，我就想为什么要加添加剂呢？”他说。

当时市面上的山楂制品通常是山楂酱掺和山梨酸钾、苯甲酸钠、纤维素、糖精钠等化学成分，放的糖很少，山楂也很少，还因为怕坏掉而添加了很多防腐剂，所以很便宜。

但他认为，如果选用品种好的山楂，再加上好的杀菌工艺，其实是不需要加添加剂的。而且，实际上，山楂的含糖量比苹果、梨高出一倍多。

人们感觉山楂比苹果、梨酸很多，甚至经常被它“酸倒牙”的原因是，山楂果肉中有机酸的含量比苹果、梨高出2-3倍，高含量的有机酸冲淡了糖的甜度，而添加糖能够中和酸味，使口感更好。

“做食品不要去做一些让人不安心的事情，做到‘安全放心’就是我的初心。”李金伦说。刚创业时社交圈有限，但他喜欢读商业、销售与市场等方面的书，书中总是会提到健康、无添加等理念，这种先进理念促使他坚定地选择走健康的、无添加的、安全的道路。

再加上当时正赶上消费升级，无添加的山楂产品一经推出就得到了市场的认可。尤其因为金晔食品的山楂不仅符合休闲食品的口味要求，还更天然健康，很多家长给孩子吃得更放心，企业的发展也重新回到了正轨。

“随着生活水平的提高，很多消费者越来越注重体验，关注情绪价值，未来将有越来越多高品质、高性价比的产品走进生活。”李金伦说。其实“高端”与“大众”并不是对立的，而是相容的，“就和我们吃的日航餐一样，它们很精致，一个小碗一个小碗的，但其实并没有多少成本，并不贵”。

在他看来，高端并不意味着价格高，而是类似于一种“高级”的感觉，不是单纯的买得起买不起，而是会让消费者感觉钱花得很值，“甚至更便宜，但是有高级感”。

近年来，山楂原料、白糖、人工都在涨价，但金晔食品的产品价格却一直比较稳定，原因也是基于站在消费者立场的朴素理念—维护消费者的利益。李金伦说，金晔食品会把更多精力投入在提高经营能力、经营效率和管理水平上，这样就能坚持不涨价。

他始终认为，企业的用心消费者是能够感知到的，时至今日，金晔食品甚至没有花过一分钱广告费，品牌是靠老老实实卖产品卖出来的。

“不计成本”做产品

李金伦有一个随时携带的背包，里面装着已经被他翻烂了的一本本商业经典书。从2016年开始，他每天坚持花3个小时大声朗读这些商业经典内容，同时在线录制，打卡分享。

他把稻盛和夫的《京瓷哲学》和《付出不亚于任何人的努力》各读了100多遍，把《赌在技术开发上》读了200多遍。看过这些书，他深刻地意识到，企业发展的焦点一定是“谁给你钱”，产品是顾客与企业交流的载体，那就一定要把产品搞好。

从商贸公司转型做研发，开始时李金伦经历了很多困难，是稻盛和夫做产品的信念支撑了他。“只要渗透到潜意识，睡也想，醒也想，天天在想，然后不断地去做，总有一天会成的。”他说，产品研发没有捷径，焦点在哪里，精力在哪里，成果就在哪里。

比如，当时为了实现学以致用，真正贯彻现场、现物、现实的“三现主义”，李金伦把自己的总经理办公室贴上了封条，把被褥直接搬到了工厂宿舍，开始泡在研发室里搞研发，“稻盛先生这么做，我也这么做”。他有样学样，先做了再说，等做过后发现果然有道理。在研发室里，他不仅研发出了六物山楂条、酵素山楂条等新产品，还研发出了山楂饮料，开始进入饮品赛道。

“认为不行的时候才是工作的开始”“要付出不亚于任何人的努力”“不成功绝不罢休”……李金伦不仅对书上的这些金句烂熟于心，更重要的是将它们真正应用到了企业的现实经营中。

比如，在做山楂饮料时，他发现市面上同质化的产品太多了，尤其是一些产品含有添加剂。“能不能做出不含添加剂且更好喝的饮料呢？”一开始，李金伦带领团队采用传统的萃取工艺，做了上千次试验都失败了，又试过将山楂干泡在水中做萃取，还是不行。他日日苦思冥想，大开脑洞，决定用山楂鲜果试试，这才终于成功。

但是对生产企业而言，产品研发是一回事，能不能做量产往往又是另一回事。当时金晔食品还没有自己的工厂，需要找代工厂做试验。

代工厂白天生产自己的产品，李金伦和团队只能清洗设备后晚上再做测试，但由于萃取、过滤等环节的设备原因，投入了一百多万元的测试费最终还是失败了。

不服气的他跑到河南的工厂再做试验，尽管萃取成功了，口感也不错，但萃取数量却十分有限，没办法批量生产。后来历经周折找到了可以批量生产的工厂，却被工厂直接拒绝：成本太高了，这样产出来能卖吗？

“很多产品其实贵的不是原料，而是工艺。”李金伦说，金晔食品研发新品的逻辑是，不考虑成本，先把好产品做出来，然后再想办法通过改善工艺、提高效率等方式降低生产成本。

比如，在山楂饮料的生产过程中，现场的萃取设备不够，李金伦就又找了一个专门做萃取的工厂合作，萃取完后用大罐运输，这样成本降低了1/3。

同时，在不断创造新品的过程中，金晔食品的产品思路也渐渐明晰：首先，作为农副产品，山楂产品在制作工艺上不必过度追求好看，保持住原色就行；其次，包装要设计得好看一点，“人靠衣裳，马靠鞍”，比如山楂饮料的外包装就是专门请日本的年轻设计师设计的。

李金伦说，这个思路也与他自己的人生观不谋而合，“我就喜欢这种纯粹的、本来的面貌”。他说，人活的是一种气质，做本色的自己，老老实实的，反而更受欢迎，“我也受益于此”。

作为农民的孩子，在决定发力山楂赛道前，他尝试的都是甜沫、八珍糕、胡辣汤粉、地瓜干这些“接地气”的农副产品，“我不是做高科技的人，脑子也不聪明，适合我就好”。

以这种思路做产品，山楂饮料一上市就大获成功，当年在山姆会员店销售额达2000多万元，第二年销售额直接涨到了5000多万元。

也正是基于这种简单的理念，李金伦忍住自己的贪念，把其他产品线砍掉，投入全部资源，决心把山楂这一品类做透，练好基本功，而不是一味地扩张。2017年确定将山楂作为主要品类后，仅仅两年，金晔食品就开始了成倍的高速增长。

高端局vs.低成本：

做“没有围墙”的企业

金晔食品的厂区是没有围墙的，如果再深入了解一下就会发现，其“不设围墙”的特色同样体现在经营思路上。

“现在很多大企业都是资源整合高手，奉行‘微笑价值曲线’。”李金伦说。企业可以只做价值的两端，即研发和品牌，最底层的贸易和生产则可以通过其他方法实现。就零售行业重要的渠道来说，自建渠道不现实，企业可以拥抱渠道，调动社会力量，想办法与渠道形成共生共融的生态。

比如，目前金晔食品的产品销售就大都以传统渠道为主，大卖场最多，尽管主流业态的销量在下滑，但它还是需要紧紧抓住的基本盘。李金伦说，这其中，“企业搭建团队对各方渠道进行高密度维护至关重要”。

比如在沃尔玛，有专人维护和没专人维护，销量有时差几十倍之多，如果没有专人维护，这个渠道可能就“死掉了”，因此需要安排团队及时跟进，与卖场、店长一起做宣传。

不仅如此，企业还需要针对不同渠道的不同定位、不同文化做相应的布局。

比如说，山姆会员店更强调品牌一致性和消费者体验，那金晔食品只需要提供好的产品和创新即可；大润发、永辉、沃尔玛等商超渠道则需要厂家提供更多的人员支持；变化快的社群又不一样，需要结合客户需求快速响应，做礼盒装、组合产品等渠道特定的基础定制产品。

此外，对不同渠道采用的产品形式也不尽相同，超市往往采用大包装，便利店一般是小包装，客单价相对更低。

除渠道外，高品质产品只是高端定位的外显形式，背后对企业经营管理水平一定有着更高的要求：原料体系、供应链体系、服务体系、品控体系一定要是标准化的，只有这样才能生产出高品质的产品。

实际上，金晔食品在生产自己品牌的产品的同时，也为三只松鼠、麦当劳、海底捞、名创优品等一线品牌以及宝宝馋了等一系列母婴类头部品牌提供OEM代工，也就是希望能够与高手为伍，提高自己的标准化能力。

“在与品牌紧密合作的情况下，文化融入意味着学习。”李金伦说。和大企业进行开放式合作能够吸取其品牌理念，提高自己。因此，一开始选择合作企业时，金晔食品就不会只看利润和业绩，不局限于把自己定位为“卖山楂赚钱的”，而是希望自己是一个不断成长的学习型企业。

举个例子，金晔食品曾接到一个果丹皮订单，算下来是赔钱的，但李金伦认为，虽然接单是亏损的，但可以提高效率，降低成本，一定会有办法盈利。

寻找提高效率的方法总难不倒人：量变大后用整车运输代替零卖，那运输成本就忽略不计了，采买自动化设备做自动化包装也可以直接把成本降低五六个百分点。

再如，当前的饮料产业产能过剩，闲置率高达50%，而对当下规模的金晔食品而言，现金流最为重要。因此采用轻资产的模式运作，不投入过多的生产设备，不仅可以帮助金晔食品维持没有贷款、现金流充裕的状态，也可以帮助生产厂商释放闲置产能。

这其中的整体思路就是，企业要保持开放的心态，“公司只是社会生态中的一个环节而已，把别人的企业当作自己的企业，把自己的企业当作别人的企业，这样就打破了边界”。李金伦说，正是出于这种考虑，他对待竞争对手的态度也与众不同，“我和别人不太一样，我就希望竞争对手好，我希望竞争对手超过我，共同发展”。

他说，其实真正的竞争对手是自己，竞争对手到来后，真正学到东西和得到提升的是自己。

就比如，当时金晔食品独创的山楂棒出来后深受小朋友的喜欢，同时也引发了竞争对手的竞相模仿，不少商家以降低价格来吸引消费者。但李金伦坚持认为，对消费者而言价格并不是最关键的因素，价格高一元、两元钱大家都买得起，企业一味地关注价格、关注竞争对手是不对的。所以金晔食品的原则是，不打价格战，而是把降低成本后的获利让给消费者，坚持自己的长期主义，“产品价值要和消费者匹配，不挣太多利润，但也不能完全亏损”。

在越来越“内卷”的商业环境中，李金伦就常常告诫自己，不要过于关注竞争对手，而要始终关注客户需求，这样打造出来的品牌才是有定力的。

一把手垂范，将“做”的文化扎根

走在金晔食品的办公楼中稍加留心就会发现，这里每一个角落都洁净如新，楼梯旁挂满了员工家庭微笑的照片，卫生间不仅明亮整洁、一尘不染，还随处可见周到的小细节，例如提供发圈、发卡等。“敬天爱人，为爱而生”的企业文化不再是表面工程，而是扎扎实实地落到了实处。

“企业文化不能只是口头说说，而是做出来的。”李金伦的经验是，想要让文化扎根到基层，企业家可以从“从上而下”和“从下而上”两方面进行思考。

就“从上而下”来说，如果把企业比作一棵树，那企业家就是树的核心—树根，是企业最大的变量、企业的天花板。也就是说，企业家首先要想明白“我到底是谁”，把自己赶下“神坛”，把“老板”的外衣去掉，真相往往就会浮现：“我是001号员工，我是员工的一员，员工家人的一员。”那从员工视角来看，就能知道员工想在餐厅里吃什么，想有什么样的环境，想拿什么样的薪水……只有想明白“我是谁”之后，企业家才能知道“到哪里去”“怎么去”。

李金伦说，其中的关键是，只有一把手从自身做起，一言一行率先垂范，才能形成企业独特的语言。比如，他看到垃圾就捡，每天跑步4公里，每天读书……久而久之员工自然受到影响，“文化是用行动影响出来的，光让别人做，自己却做不到那不太可能（实现）”。

当企业家把自己是谁搞清楚，剩下的要点便是“主干要清晰”“末端要灵活”。“高管作为房子的四梁八柱，一定要和企业家一样，对企业文化要理解并贯彻，只有这样才能再向下传递。”李金伦说，一定要培养好干部，先抓“四梁八柱”，不然“四梁八柱”不结实，文化不充实，“营养”过不去，员工作为末端的“枝叶”也无法茁壮成长。“树根”要把营养输送到“树干”，“枝叶”和“花果”将阳光传输到“树根”也同样重要。

但在现实中，不少企业的企业文化建设都流于形式，如何让员工自发地参与到企业文化的建设中？金晔食品学来的方法就是，通过志工团把企业文化的建设权、建议权交给员工，这样就形成了既能从上到下也能从下到上的循环。

李金伦说，这一方面要看企业文化的核心能不能推动员工做对的事情，“比如打扫干净卫生后，就会很开心，像运动、健康、读书这些全是好事情，为什么不去做呢？”。另一方面，将权力下放，员工发现自己有权力了就自然而然地会有责任感。比如，金晔食品的志工团不仅有公选的团长做引领，还设置了打卡机制，团队内部团费、积分、奖励等制度“都是自己定的，自己开心就可以，而不是上面的人去管制他们”。

不仅如此，金晔食品还在实践稻盛和夫的“全员参与经营”，开经营发表会的时候，任何员工都可以旁听，都有经营参与权。这样每个员工都可以知道企业的经营状况—这个月账上有多少钱、挣了多少钱、亏了多少钱、哪个部门是亏钱的，还可以随时参与规则的制定。

李金伦将所有员工视作合伙人，员工的能力和对工作的态度就是他们的出资。但要想让员工自己把自己当成合伙人，企业的福利和关怀就必须做到位。

首先，他给自己下了一个“死命令”：要在2025年前让所有员工的托底年薪达到10万元以上。目前，金晔食品一线员工的月薪就已突破7000元，远超当地市场平均薪酬水平。“这么好的员工连10万块钱都拿不到还怎么养家？如果没能实现，只能说是我和管理层的失职，那我和高管要拿工资补上。”他说道。

“企业不仅创造物质财富，还要创造精神财富。”这一直是李金伦在想并在做的。比如现在的金晔食品不仅卖山楂，同时也致力于传播惠及员工、顾及社会的企业文化。厂区开放参观、一年免费招待至少5000位企业家的本意，也是希望能够传递幸福的企业精神，顾及社会幸福。

这种价值观在纳税上也有体现，金晔食品不仅杜绝一切避税行为，还尽可能地往多了交，将更高的纳税金额作为激励企业发展的目标。“交税是企业的基本盘、生存的底线。企业如果不为社会交税，就没有生存的资格。”

李金伦直言，企业存在的意义就是对社会有价值，如果在纳税这个问题上还讨价还价，那就意味着企业和社会的能量是相悖的。相反，企业对社会的贡献越多，回报就会越多，不仅能够得到政府的重视，更重要的是还能为员工带来无形的价值感。“纳税纳得好，企业的发展就会一马平川。”

李金伦用他和他领导的公司5年3倍的增长证明，同朴实的山楂树一样，只要真的俯下身子努力干，经营数字很快就可以扶摇直上，结出红彤彤的果实。

（转自：正和岛）

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