山东如意“十年磨一剑” 遭遇产业链“跨越之殇”

原标题：山东如意“十年磨一剑” 遭遇产业链“跨越之殇” 来源：中国经营网

对于山东 如意集团 来说，如果没有发生疫情，如果没有遇到资金的掣肘，它是否就可以做到“如其心意”地实现中国本土服装产业在全球产业链和价值链上的跨越呢？

可以说，对这个问题的探索和回答，关系到众多中国本土企业转型升级，重塑全产业链商业模式和商业路径的选择。作为中国最大的毛纺织工业集团，山东如意集团从低利润率的制造环节向研发设计、品牌营销两头延伸，通过收购，将全球多个地区的著名的服装品牌连同其设计能力并入麾下，辅以智能制造，实现产业链协同，希望以“原料―纱线―面料―服装―品牌”于一体的集成设计模式来改变纺织服装产业的格局。无论从任何一个维度来看，这都是高瞻远瞩、充满智慧的战略性设计。

2010年5月山东如意收购日本Renown（瑞纳）公司，作为首家收购日本主板上市公司的中国企业，成为这家日本百年企业第一大股东。 2020年5月Renown以高达1.3亿美元的债务数额正式申请破产保护，山东如意集团在全球“买买买”的策略开始受到质疑，同时揭开的还有一系列因为其未支付足额收购款项而导致失败的收购案内幕。

当然，更大的问题还在于如意集团可能正在遭遇的巨额债务和融资危局。本来，寻求政府支持是近年来山东如意集团能够疯狂扩张的主力因素，但伴随此前济宁市城建投资有限公司正式宣布退出35亿元的山东如意收购协议（仅以1元保留了山东如意0.01%股权），以及如意集团的实控人邱亚夫被重庆市万州区人民法院列为限制高消费人员，而且他所持有的如意集团的股权也被全部质押，山东如意集团的命运开始变得扑朔迷离。

记者整理的公开数据显示：十年间，山东如意在全球的收购金额高达400亿人民币，加上近三年在全产业链智能化布局上投资的200亿元，山东如意一直处于高速扩张的状态，这不仅需要长袖善舞的资本运作能力，更需要对资金效率的敏感和对产业链协同后进行价值输出的运筹帷幄的能力。

然而，伴随旗下多个品牌接连传出已陷入债务危机的消息，加上局促的现金流和薄弱的偿债能力，这家曾经“志存高远”的企业正面临前所未有的挑战。如何化解资金危机、重上正轨成为企业亟须解决的头号问题。与此同时，企业转型升级中的核心问题?服装企业的品牌之路及产业链协同到底该如何实现，似乎也需要进行深刻反思。

曾经的辉煌：收购日本Renown

如果把收购日本Renown比作“如意的微笑”，一点都不为过。

2010年，成立仅仅九年时间的山东如意，从1.7亿人民币的销售收入做到了107亿，其迅猛的发展势头令日本企业惊叹不已，也为这家企业在全球产业链上的跨越做了足够的准备。

众所周知，在国际产业分工体系中，发达国家的企业往往占据着研发设计和品牌营销的产业链高端位置，发展中国家的厂商则被挤压在低利润区的加工制造环节。当时的统计显示，研发和设计、品牌和营销创造的利润率达到20%~50%，国际高端制造的利润率为10%~20%，而中国制造的销售利润率只有2%~3%。

由此，向微笑曲线的两端延伸，在国际产业分工体系中走向产业链的高端位置，成为中国制造企业的梦想和目标。天时地利人和，山东如意正是在这一需求的时点上碰到了正在遭遇财务危机的日本百年企业Renown。

让山东如意看好的是， Renown旗下有Arnold Palmer、 HirokoKoshino等30多个品牌，运营着“D'urban”和“安雅·希德玛芝”（Anya Hindmarch）等世界知名品牌，在日本拥有2600多家服装专卖店和品牌销售店。

彼时的如意集团董事长邱亚夫就表示，该集团一直在寻觅一家拥有知名品牌、营销网络和管理专长的公司。 Renown显然完全符合这一要求。策划并实施完成这一收购案的和君投行团队在2014年回顾这一案例时表示，“作为中国民企收购日本东京交易所上市公司第一案，山东如意集团被认为是依靠需求旺盛的中国市场和产业链协同等互补性战略资源，以并购方式实现了低成本的跨国产业链嫁接与整合。”

Renown创建于1902年。从上世纪60年代开始，该公司开始生产面向年轻女子的时尚服装，令公司人气暴涨。在上世纪末，Renown的营业额曾一度创下了世界服装公司的最高纪录。但是进入21世纪后， Renown业绩大幅缩水，公开信息显示：在山东如意收购前的13年里， Renown的大多数年份都在亏损，分析师将其归咎于日本长期的经济低迷，人口萎缩与消费疲软。与此同时，公司内部的决策效率和内部变革跟不上市场新变化和业态的新形势。就在截止2011年2月的会计年度，这一日本曾经最大的成衣运营商，连续五年净亏损。

2010年5月23日，是山东如意和日本Renown公司高管坐到一张桌子前的日子，双方称这一天为“订婚日”。最终，日本Renown以向山东如意定向增发的方式让后者获得了公司的控制权，持股41.18%，在股东大会上拥有绝对的话语权和决策否决权。

事实上，就在签约仪式举行当天， Renown的股价在东京交易所涨停，从130多日元飙升到190多日元。借助该收购案，山东如意获得了Renown旗下的所有服装品牌所有权，并从中选择了七个用以开拓中国市场。

在和君投行团队看来，如意集团通过此项收购，一举获得了一系列关键性资源和能力：（1）获得了30多个知名服装品牌，包括都本、雅格狮丹等世界顶级品牌；（2）获得了国际一流的服装设计和研发能力；（3）获得了覆盖日本高端市场的分销网络，直接打入日本服装市场；（4）获得了国际一流的服装企业管理模式，质量标准，门店维护 ，物流体系和广告传播经验等；（5）获得了人才队伍和员工培训体系，获得3000多位销售人才、本部的600多位设计师。

在签约当天的晚宴上，如意董事长邱亚夫曾说，“就算是Renown最终不能起死回生，我们从它那里看到自己的差距，学到它的管理和经验，也值了。”

按照和君咨询的策划，借助对Renown资源和能力的利用和协同，山东如意可望实现几个重要的转型和升级：由面料制造企业转变为品牌服装零售商，由B2B的商业模式转变为B2C的商业模式，最终形成“纺织面料-成衣制造-高端品牌-市场网络”的完整产业链，从依靠劳动力设备赚取加工费用的中游企业变为依靠设计、品牌和市场网络获得高利润的、上下游一体化的综合企业。同时，还将市场从中国本土拓展到日本发达国家的高端市场。

对这起收购案，时任Renown社长的北畑稔也曾表示，此次结盟将使这家处境艰难的日本百年老店能够充实自身资本、降低成本并在海外市场扩张，尤其是在快速增长的中国市场。然而10年之后，这场“婚姻”开始面临前所未有的挑战。

就在今年3月份， Renown公开表示，由于尚未从山东如意子公司收回53亿日元应收账款，致使Renown连续亏损两个财年。目前其已经申请破产保护，债务数额高达1.3亿美元。

此前有消息称，如果公司找不到合适的投资人， Renown或考虑出售旗下部分服装品牌和子公司。这也意味着，这场以品牌标的为目标的收购面临着失败，而山东如意到底从这场收购案中学到了怎样的管理经验却不得而知。

只是，在接下来的众多跨国收购中，邱亚夫和他控制下的如意集团却不得不面临资金链上的问题，同时还要面对产业链和价值链的协同和管理问题，管理者将如何分配他的精力和关注度呢？虽然这个问题并不好回答，但它却关系着企业的未来。

黑石集团创始人彼得·彼得森曾说，“当你面临两难选择时，永远选择长期利益。”那么，对于如意集团在全球的“买买买”，到底什么才是它的长期利益呢？

操盘手：如意科技的资本局

尽管如意集团（002193.SZ）接连收到来自深交所的关注函和问询函，但真正处在风口浪尖，面临资本困局的却是如意科技集团，后者恰恰是山东如意向全球进行大举并购的操盘方。天眼查资料显示：山东如意科技集团有限公司为上市公司如意集团的第一大股东，持股比例为23.12%。同时，邱亚夫以51%的持股比例控制北京如意时尚投资控股有限公司，而北京如意时尚投资控股有限公司则以79.48%的持股比例控制山东如意科技集团有限公司。

当然，除了邱亚夫控制的如意时尚投资控股有限公司之外，山东如意科技集团有限公司的股东还包括伊藤忠商事株事会社、澳大利亚麦德国际贸易有限公司、伊藤忠（中国）集团有限公司、济宁市城建投资有限责任公司，他们分别持有山东如意科技集团有限公司11.72%、 6.59%、 2.2%、 0.01%的股权。

成立于2001年12月28日的山东如意科技集团有限公司，注册资本40.5406亿人民币。位于济宁市高新区如意工业园，在完成Renown的收购后，它在国际收购市场上一路高歌猛进，叱咤风云。

就在三年前， 2017年10月20日，如意科技控制旗下轻奢品牌企业SMCP集团在巴黎泛欧证券交易所完成股票发行并挂牌上市，成为如意控股集团旗下继国内A股、日本东京之外的第三家上市公司。不仅如此， 2017年还出资22亿港元拿下经营高端男装的港股上市公司利邦控股。与英国足球名将大卫·贝克汉姆合作经年的肯迪文（Kent & Curwen）正是香港利邦集团旗下品牌（2020年4月底贝克汉姆宣布终止合作）。

谈到利邦控股，这里面还有一个故事。早在2008年， Renown就把旗下男装子公司英国肯迪文的全部股票和商标权出售给了香港服装公司Trinity Group （归属于香港利邦集团），九年之后的2017年，山东如意通过配股增发的方式，共出资22亿港元控股利邦集团，成为利邦集团及其旗下肯迪文等男装品牌的第一大股东。如果站在现在的视角来看，相当于山东如意集团在控股Renown后重新拿回了肯迪文这一品牌。

除此之外，在这一系列收购案中，被打上中国标签的国际品牌还包括瑞士老牌奢侈品牌Bally、英国标志性风衣品牌雅格狮丹（Aquascutum）等等。公开信息显示，意大利、英国、法国、日本，这四大时尚之都的高端品牌，如意集团现在已收购了三分之一。

在如意科技领衔的一路扩张中，如意家族在全球奢侈品百强中悄然排到了第16位，完成了从山东一家毛纺厂到国际轻奢品牌“霸主”的蜕变。

对上述一系列的密集操作，邱亚夫总结为：“通过资本的力量将国际时尚资源为我所用，是中国服装行业追赶国际水平的最优路径。要想知道如何做好时尚品牌，必须找到时尚的源头。”

显然，这是战略投资，而非单纯的财务投资，这也意味着收购之后的协同价值至关重要。

然而，在十年轰轰烈烈的跨国并购之后，有关产业链协同价值及其运营管理的报道却并不多见，甚至淹没于公司的一系列债务纠纷和诉讼案件之中。

先是今年2月，以色列一间老牌男装制造商Bagir宣布将采取法律行动来应对中国企业山东如意科技集团的违约行为，诉讼直指2017年11月，山东如意科技集团有限公司一直没有向Bagir支付剩余的1000万美元收购款项，而这一交易原计划在2018年完成。

紧接着，今年3月山东如意被曝出未能按时向瑞士奢侈品牌Bally母公司JAB控股支付6亿美元的收购费用。此外，山东如意在2019年还拖欠了多个海外供应商的应付账款。比如山东如意旗下品牌Aquascutum因拖欠葡萄牙供应商Calvelex15.5万英镑款项被起诉，且面临2760万英镑的债务危机。

资金问题叠加疫情危机，原本被看好的B a g i r项目走向夭折。 6月17日， Bagir正式在伦敦证券交易所取消了其旗下子板块Alternative Investment Market （简称AIM）的上市地位，并已经从富时罗素指数中将其除名。

如果这还仅仅是项目危机或者项目争议的话，那么，如意科技整体面临的债务危机则更牵动人心。公开数据显示：截止2019年第三季度，山东如意科技合并债务规模总计超过390.41亿元，其中流动性负债超219亿元。

公开信息显示：山东如意集团目前存续四支境内债，剩余规模合计54.03亿元，其中“18如意01”将于今年9月18日面临回售，待偿金额达15亿元。存续境外美元债三支，未偿还金额达16.8亿美元，美元债兑付压力主要集中在2025年的5月1日。此外还有存续境外欧元债四支，未偿还金额达7.65亿欧元。

邱亚夫的限制消费令同样与如意科技有关。 2020年7月2日，重庆市万州区人民法院发布（ 2020）渝0101执2864号限制消费令，明确由于该院于2020年6月1日立案执行申请人昆仑银行股份有限公司西安分行申请执行的山东如意科技集团公司单位票据纠纷一案，由于未按执行通知书指定的期间履行生效法律文书确定的给付义务，故而被采取限制消费措施，邱亚夫作为法定代表人、主要负责人、影响债务履行的直接责任人员、实际控制人，不得实施相关的高消费及非生活和工作必需的消费行为。

2020年7月4日，在A股上市的如意集团（002193 .SZ，公司全称山东如意毛纺服装集团股份有限公司）发布了《关于控股股东所持公司股份新增轮候冻结的公告》，公告显示，如意科技共持有如意集团股份6051.4665万股，占比23.12%，从2019年4月4日到2020年6月15日，其所持股份累计被全国多个法院轮候冻结―不少轮候冻结股份占其持股比例的100%。

对此，如意集团发布公告称，“公司与如意科技为不同主体，在资产、业务、人员等方面与如意科技保持独立。如意科技所持有的公司股份冻结，系其合同纠纷，与公司无关，不会对公司生产经营产生不利影响。”

值得注意的是，上述一系列“不如意”的承受方?如意科技，恰恰是山东如意向全球进行大举并购的操盘方，这无疑给很多被并购企业的前途蒙上了阴影。

机会与希望所在：考验产业链协同价值

可以说，遭遇资本困局的山东如意集团最初的整体战略目标并没有错误，从一开始，这家企业就深刻认识到“纺织服务产业链是典型的购买者驱动型价值链，驱动方的代表往往是品牌制造商、国际零售商，他们控制并组织全球商品的流通网络”，由此，才决定以收购为支点，进入国际品牌市场和流通网络。

对于山东如意这一案例来说，一方面，资本的问题备受关注，可以说，无论是规模扩张，还是产业转型升级，无数国内企业曾经折损在资本局的问题之上，尤其是在疫情叠加的危机之下，如何跨越资本之殇，资金之殇是摆在诸多企业家面前的共同课题。另一方面，当产业发展的时间等不及企业内生的增长时，外延式的并购扩张如何带来产业链和价值链上的协同也考验着企业家的管理智慧。

“尽管从财务数据来看，山东如意在并购后的产业链整合方面协同效应尚未体现，但公司在智能制造和打造协同创新方面布局还是有的。相当于在一个棋盘上划出了很多势力范围，但还需要具体夯实。”一位服装行业上市公司的前高管告诉记者。

的确，从上市公司如意集团来看，公司主营业务为精纺呢绒的生产与销售，多年以来，其产品水平一直位于国际先进水平，产品被国际高档名牌服饰大量采用。然而，众多国际品牌的收购并没有给公司带来更好看的业绩报表。

如意集团2019年度财报显示，公司营收下滑13.39%至11.50亿元，净利润同比下降51.35%至0.48亿元；截至2019年12月31日，公司归母净利润同比下降51.35%，现金流净额出现负值，为-2.317亿元，同比下降351.75%。

“从最新的财报上看，协同效应的效果在短期内并未很好地发挥作用。 2016年收购轻奢名牌SCMP后，在协同效应影响下公司毛利率虽开始急速上浮，但受到整个纺织行业业绩下滑的影响，公司主营业务收入增长放缓甚至出现负增长。”有分析指出。除了文章开头提到的Renown不得不申请破产保护之外，其他被收购的品牌也暴露出问题，公开信息还显示：山东如意在2019年还拖欠了多个海外供应商的应付账款。

在国际化品牌收购上，“吃多嚼不烂”成为山东如意最大的问题。而服装行业分析师马岗则指出，“国外的好品牌，在国内知名度不够，很难打开市场，要有极强销售能力的企业来做才有希望。而如意却认为国际品牌自带流量，反而想用品牌打开市场，这个逻辑本身就不成立。”

收购后根据双方达成的战略计划，山东如意将帮助 Renown集团及旗下男装品牌 D'urban 等快速打开中国市场，以推动业绩增长。同时， Renown 为山东如意提供了在零售方面的专业知识。

但是收购后双方的合作似乎阻碍重重， Renown也始终未能扭转其业绩不振的态势。 2011年，山东如意和 Renown 在中国成立合资公司，希望十年间能在中国开设1000家门店。 2014年，合资公司被叫停，此时双方真实运营中的门店数量不足100家。 2016年，Renown 开始提供 D'urban 西装定制服务，但由于业绩不理想，在2019年停止服务。

由此，即使是国际知名品牌，要想吃定国内的大市场，仍然需要企业投入足够的精力进行运营。更何况， Renown业绩下滑以及亏损的背景，除了日本经济泡沫破裂，更重要的原因是优衣库等休闲服公司的兴起和电商的逐渐普及。 Renown自身的运营管理已存在很大的问题，没有及时转换经营策略，其生产销售战略都远远落后于市场，既没有实施生产销售一体化（SPA）战略，也没有重视电商平台，甚至忽略了年轻化的品牌再造。对于收购方山东如意来说，一方面Renown内部需要大刀阔斧的革新，另一方面收购后还涉及两种不同企业文化和价值观的融合，显然中国资本和日方企业的融合成效并不理想。

要知道，在用户导向下的个性化定制时代，市场营销早在服装设计阶段就已经开始了，如何了解用户需求，并将这一需求导入到整个设计、选材、制作的过程中，考验着企业对整个产业链的协同能力。然而，对于如意集团在这些方面的能力和运作水平，外界讳莫如深，如何将国内的用户需求导向国际品牌的设计制作过程中，这些环节的运作，后面又如何打动市场，如意所做所说的并不多。

而这几乎是整个服装行业无法回避的问题，拥有两大男装品牌JACK & JONES、 SELECTED，及两大女装品牌VERO MODA和ONLY的绫致时装集团就已经注意到了这些问题，早在五年以前绫致中国区CEO丹飞（Dan Friis）在接受记者采访时就表示，“面临消费者越来越个性化的需求，绫致一直面临传统店铺连锁企业无法逾越的问题：众多品牌款式与店铺物理空间有限性的矛盾。”

因此，如何借助移动设备以及企业的数字化平台，打造企业多渠道的运营模式，实现线下和线上优势的协同，就成为了服装企业面临的重要挑战。“在此之前，服装行业的竞争可能是在装修、传统设计领域，现在想提高竞争力，还需要考虑仓储物流极大的优化，数字化营销技能的匹配，多渠道的数字化平台的建立和管理，以及信息管理系统和技术系统，自己的企业内部如何做到商业电子化，这都是我们面临的挑战。”丹飞说。

五年过去了，电子化和移动互联网极大地挑战了服装企业的销售，当年单纯靠收购拥有店铺和销售网络以及品牌的行为，开始全部面临向移动互联网时代进行转型的挑战。如何消化存量，并在转型中提升增量成为如意集团在产业链协同上无法回避的问题。

对于深度使用全球并购战略，拥有服装全产业链的山东如意来说，数字化变革，智能制造，同样需要在“踩准时代节拍”的同时更好地落地执行。比如，山东如意提出，“在产业链协同制造模式下，从顾客需求开始，到接受产品订单、采购原材料、共同进行产品设计、生产、配送，整个环节都通过互联网连接起来并进行实时追踪，确保最终产品满足大规模客户的个性化定制需求。”再比如其提出“以敏捷供应为载体，实现上下游快速、零库存的供应创新”。

但是对于山东如意来说，如何更好地将这些战略落地，做出经典的案例，仍然需要拭目以待。

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