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大力如山
工作日的上海，早上六点多天刚亮，地面上的车流已经开始逐渐密集起来。但路上的行人并不多，他们大多都只是零星的在路面上出现，然后汇集消失在各个地铁站的入口，等过了一段时间后，才会从城市另一端的地铁口出来，再分散到各个写字楼里。
在这群赶地铁的人里，有不少的金融从业者。更准确的说，是有不少的券商销售。
比如兴业证券就有位机构销售，家住在浦西，到浦东的公司所在地，需要坐一个多小时的地铁。他几乎每个工作日早上都要六点起床，七点前到地铁站，只为了能在八点半前赶到公司开晨会。当然，他也可以选择晚起一会儿，但这样他就必须挤在信号不稳定的地铁里，通过电话参加晨会，也许就会漏掉今天卖方同事的核心观点。
而他在北京的同事，同一个部门下的债券销售，早上的这个时间点同样也在地铁上。只不过在地铁上刷了一路市场行情和新闻的她，是为了八点前赶到公司给机构打电话“借钱”。当然，她也可以选择晚起一会儿，但这样她就必须挤在信号不稳定的地铁里，通过手机“跪求”金主，也许就会漏掉金主那句淡淡的“可以“。
以上场景我当然都没有亲眼见过，虽然从事投行的我，也经常是在这个时间点早起去出差。但提着行李的我，通常都是打车去的机场或者火车站。不过，没见过不代表我不知道，因为兴业证券那个聚集了销售岗位的部门，叫销售交易业务总部，而我前阵子才跟部门的总经理李毅吃了顿火锅。
那顿火锅约了好久才吃到，主要是两个人的时间一直凑不上。我住在上海，但几乎每周都会到外地出差。而李毅，每个月除了要在北京、上海和深圳三地之间连轴办公之外，同时也要到处出差。所以经常是我在的时候他不在，他在的时候我又不在。好不容易终于约到了一天，说好了那天等他忙完工作后，一起吃顿饭。我原以为顶多是顿稍晚点开始的晚餐，没想到硬是等成了一顿宵夜。
那天是去他上海租的房子里吃的，去之前我想了想，也对，毕竟这么晚，好多店都快关门了，叫个外卖到家里吃会更方便点。等到我坐在他那间家徒四壁，整个客厅里只摆了一张饭桌的房子里，看到他从厨房拿出来两个方便火锅和两罐啤酒时，我都蒙了：“这是火锅？这就是个冒菜吧。“
李毅回了我一句，源于四川又流传全国的老话：
“冒菜，是一个人的火锅；火锅，是一群人的冒菜。”
总感觉这句四川老话，除了能蒙到我之外，还可以用来比喻证券公司的经营。比如大部分券商，其实都像是一桌“冒菜”：是每个业务部门各自吃着的“火锅”。唯有一家券商，倒真的像是一桌“火锅”：是一群业务部门的“冒菜”。
而这家券商的掌勺之人，叫杨华辉。
“兴业”
我有不少券商高管的微信，他们的微信朋友圈都挺像的：
大多数时候一片空白，没有任何动态，偶尔转发自家公司的新闻，也因为“三天可见”的设置，很快就消失在朋友圈里。
我很理解他们，因为我的微信也是这样，唯恐有时候说的太多，别人就会看到太多。
但杨华辉的不是，不仅每天都更新的很频繁，而且有时都凌晨很晚了，我还能看到他在发朋友圈。有天我就实在忍不住，去问了他：“不会觉得朋友圈发太多，别人会看到太多吗？”他回答我：
“我是什么样，别人就应该看到我是什么样”。
听了他的真实回答，恍惚间，我差点以为他才是“大力如山”。
如果是就好了，毕竟以他在券商界的资历，哪怕随便写写自己的回忆，国内的券商行业，都能被展现出更多的历史故事。
1991年10月，兴业银行证券业务部，这个只有一个柜台、两张桌子的总行一级部门，在兴业银行所在地的一楼大堂里正式开业。此时才25岁的杨华辉，已经是兴业银行南平分行证券业务科的科长了。
这个开业“寒酸”的像是在创业一样的部门，也确实是在创业。比如开业后第二年，这个部门就受到南巡的号召，组织考察组跑到上交所的所在地上海，学习业务、考察市场。
考察组到达上海后，第一站去了位于南京西路的静安证券业务部。这家著名的营业部，和另一家著名的虹口营业部，当时都还隶属于工商银行上海市信托投资公司，由阚治东负责。所以当考察组看到那还不如自己半拉大堂面积大的营业部，却时刻都被热情排队的群众围绕着，第二站就迫不及待跑去了上交所，咨询兴业到上海开点的流程。
此时也才“创业”没多久的上交所，热情的接待了考察组：“你们去年收入怎么样？”当听到兴业说去年收入有58万之巨时，客气的回复道：“就不说保证金和会员费这些小钱了，单一个席位是60万，另外在上海设立的，必须是注册资本1000万起的证券业务部。”
证券业务部是没什么钱，但兴业银行可不差这点。两个月后，收到了定金的上交所，把兴业银行证券业务部列为了首批13家异地会员之一。四个月后，兴业在上海的首家证券营业点，在黄浦区文化广场正式开业。
那年从福建来到上海，被组织委派筹建这个福建兴业银行上海证券部（兴业证券上海管理总部前身），并担任首任负责人的，便是杨华辉。1992年，杨华辉参加上海证券交易所举办的证券经纪人培训班，获得了证券业务经纪人资格，成为我国首批证券业务经纪人之一，业内俗称“红马甲”。
四年后的1996年，兴业银行的第一家异地分行，同样被选定放在了上海。而作为福建省金融系统在上海设立的第一家营业性金融机构，兴业证券上海管理总部的负责人杨华辉，这次就又回到了兴业银行，担任兴业银行上海分行筹建组的副组长。
四年之后又四年，2000年，兴业银行上海分行副行长杨华辉，再次负责主持兴业银行杭州分行的筹建工作，并在开业后担任首任杭州分行行长。八年时间里，参与负责了三家金融分支机构筹建的杨华辉，在杭州又开始了新的“筹建”：收购兼并。
在杨华辉的主持与策划下，兴业银行在全国商业银行系统中，率先以市场化的方式收购了浙江义乌商城城市信用社、温州永嘉瓯北城市信用社、台州迅达城市信用社。
记得在2005年，有篇采访杨华辉的文章，题目叫《”红马甲“行长的”兴业“战略》。这题目起的应景就应景在，那几年的国内资本市场，正在经历券商业的综合治理。而治理的结果，就是一批如火如荼的收购兼并，所以银行更多是学自于券商。后来，当综合治理蔓延至信托业的时候，有家陷入困境的联华国际信托（兴业国际信托的前身），监管部门同样拟不再换发金融许可证。临危受命而来对其进行重组的，正是杨华辉。
2009年9月，杨华辉被兴业银行委派至联华国际信托，担任董事长。八年后，这家濒临摘牌的非银机构，成为了管理资产规模超万亿的全国大型信托公司：兴业国际信托。
如果用6个字去总结此时杨华辉的经历，我想，可以有两个选择：“筹建、收购、重组”，或者“证券、银行、信托”。但无论选择哪一个，杨华辉的一身履历，都“兴业”的耀眼。
2017年的他，再次出发，依然兴业。
兴业
2017年，杨华辉成为了兴业证券的董事长。兴业证券在外部和内部，也开始了新的“重组”和“筹建”。
外部在与兴业银行的合作上，曾经亲密过又疏远了的双方，再次亲密起来。毕竟同时拥有兴业证券和兴业银行双重背景的杨华辉，天然就是促进双方合作的润滑剂。这一点，所有人都能看见。
而在兴业证券的内部，一些业务条线和管理架构的重组和筹建，很多人都看不“见”。毕竟，站太远的看不到，站太近的看不全，只有站在高处的人，才能看到这些细处的重组和筹建，最终都是为了编织一张叫做“协同”的网。
比如他们的大销售体系，就是一条编织“协同”网络的最具代表性脉络。
2018年，兴业证券开始布局机构销售端的整合，先是把原本投资银行部、固定收益部里的股权销售和债券销售这两条业务线，拿出来整合成立了一级部门：资本市场部。
资本市场部的这种整合，谈不上是创新。因为股权销售和债券销售，天然就是大投行销售的组成部分，所以把他们合并到一起去互相协同，早已经是不少券商想到和在做的事。
但在2020年7月，兴业证券把原本隶属于研究所的机构销售、海外研究销售条线，也拿出来并入了资本市场部，整合成为一个更大的一级部门：销售交易业务总部。这个国内券商里的独一份，光是能想到，就已经很是有点东西了。
不少同行们都知道，研究报告产品和投行产品的销售对象，都是同一类机构主体，比如公募基金和保险机构。但两者的销售服务是有很大不同的，投行销售人员主要是推介自己的投行产品，卖的是具体产品，没有固定的投资逻辑。而研究销售人员主要是推介自己的研究产品，卖的是投资逻辑，没有具体某个产品。所以目标客户虽然有重合，但销售模式的很大不同，就导致之前很少有券商，会主动考虑这两个业务条线合并的可能性。
兴业证券能先想到，源于其这几年长期思考的一个议题：注册制改革下的证券公司，如何构建自己的核心竞争力。因为要顺应注册制的改革，未来证券公司投行业务的核心必定是定价和销售，这就要求销售部门，要既懂产品又懂投资逻辑。所以兴业证券的销售整合，自然也就建立在了销售交易业务总部与研究所、投行部和固收部的“协同”之上。
研究销售人员经过培训，可以迅速把投行项目推荐给基金、保险等机构客户。而在投行注册制的市场环境下，基金、保险机构为了能更好地挖掘企业的深度价值，参与到对项目的定价中来，已经有不少大型的基金和保险将投行产品的销售服务，也纳入到对券商的评价体系中去，投行项目又反过来带动了基金、保险的分仓增加。而对此感触最深的，就是参与了此次整合的一员：龚里。
2010年，龚里从北大毕业，应聘到兴业证券研究所做交通运输行业的分析师。第二年，兴业证券的交运团队，就获得了新财富交运行业最佳分析师榜单的第一名。当然，这次能赢得第一，跟刚入行的龚里还没什么关系，主要是因为龚里所在团队的领导，当时兴业交运的首席研究员是曾旭。
从2009年到2013年，曾旭连续拿了五届新财富交运行业的第一。其中2009年和2010年，曾旭还是中信交运团队的成员。2011年之后，曾旭已经是兴业交运团队的首席了。得益于此，校招入行的卖方研究员龚里，起点就已经是不少同行的顶点了。
而在顶点呆了两年后的龚里，跳去了中国人保资产，担任买方研究员的他，开始了自己职业生涯的第一次转身。在人保的两年买方生涯，让他对自己的职业生涯有了更清晰的认识：自己还是更适合做卖方。
确实也是这样。2015年，龚里重新回到兴业研究所，接过了老领导曾旭手中的接力棒。担任兴业交运行业首席的龚里，带领兴业的交运团队，连续取得了2015、2016、2017和2019这四年的新财富交运行业第一。而算上2011和2012的那两届新财富，龚里已经累计取得了六次新财富第一。
熟悉卖方行业的朋友们都知道，累计取得七次新财富第一的卖方分析师，将获得新财富卖方分析师评选的最高荣誉：白金分析师。但谁也没想到，只差这临门一脚的龚里，开始了自己职业生涯的第二次转身：从研究所转去了销售交易业务总部，担任负责股权和机构销售业务的副总经理。
卖方转买方，是卖方分析师职业转型的最常见选择。但卖方转机构销售？好像最近这些年，也就只有龚里一人。所以有天我特意问龚里，为什么不先争取拿到白金分析师？他跟我说：
“现在不去争取白金分析师，未来可能还有机会。但遇到合适的转型机会没抓住，可能未来就再也遇不到了。”
这个合适的转型机会，自然指的就是兴业“协同”战略的一部分：大销售体系的建立。
曾经龚里跟我诉过苦，说他在做卖方分析师的时候，心里一直有个很大的痛苦，就是无法躬身入局：
我觉得自己能发现或者甄别出，好公司与一般公司的区别，却只能旁观，无法去影响或改变它们。
2020年，龚里同兴业研究所的机构销售同事们一起，参与了销售交易业务总部的组建，他终于有了解决自己这个痛苦的机会。
之前卖方分析师的思维，是站在投资者的角度，去帮机构投资者在赛道里选公司。而现在“协同”后的大销售思维，具备了双向选择的宽广视角，站在资产端，以投行思维“改造”公司，然后去寻找合适的投资者。所以“龚”身入局之后，就能站在上市公司的角度去思考问题，比如怎么样能让公司有更好的估值，而这恰恰正是兴业的大销售体系，为顺应注册制所做的提前布局：定价和销售。
兴业证券的“协同”体系，还不止体现在上述这种业务条线之间，同时还扩展到了整个集团之内，从上到下为子公司、分公司各业务条线的员工展业，进行支持和赋能。当然，协同协同，从来都是说起来容易，做起来难。
毕竟中国证券行业还在发展的过程中，当前目标仍是先满足各个业务条线能做到最好，所以我们能看到很多券商都还是条线化的管理，比如各种事业部制的设置等。但相比之下，中国银行业的发展就成熟很多了，常年面临着存款搬家、存贷息差减少的压力，让银行很早就开始去寻找羊毛长在猪身上的可能性，这就是银行业早已采取“协同”战略的原因。而杨华辉，除了是一位券商业的老兵，也是一位银行业的老兵。
所以想要真正理解和建立兴业证券的这种协同体系，可能首先需要有一位类似杨华辉这样资深，并具备证券业和银行业双重背景的顶层设计者。因为协同体系脱胎于金融行业中最擅长协同的银行，不熟悉银行业不行，但光熟悉银行业也不行，毕竟要想真正的转化为券商所适合的体系形式，更加需要熟悉证券行业自身的业务和经营特点。这两者，缺一不可。
当然，除了人之外，还需要一整套与协同相关的制度建设，比如2020年《当代金融家》有篇封面文章，是对杨华辉的采访，其对此就谈了很多：
首先，公司不断建立健全集团协同顶层设计保障，自上而下，系统性、制度化地在总部层面出台了集团协同的相关指标体系、考评办法、资源配置等文件，明确了协同目标、考评制度和定价政策，通过大力推行协同多计、双算等考核激励及利润补偿机制，激发协同动力。其次，公司切实采取设立业务协同推动部门，大力推动相关系统建设，开展集团协同分析，建立分公司联系挂钩工作机制，成立核心区域集团业务协同发展委员会等多种举措，保障集团协同的运行效率……
这篇文章的内容是好内容，就是表态方式有点太官方了。换做我是作者，不仅上面那段内容，会直接缩成这句：“上层的方向引导、中层的积极推动、基层的全力配合，以及这三个层次的思想统一”。恐怕就连文章的标题，都会被我给改成《投资银行“行长”的“兴业”战略》，以呼应当年的那篇《“红马甲”行长的“兴业”战略》。
其实有时候经营，就如同写文章。即便想表达的内容都一样，但不一样的人，最后写出来的东西，还真就不一样。经营我不懂，但写文章我可太懂了，很多人都私下问过我，是怎么写出如此大气的券商文章的？其实答案很简单：
我只是把你们喝完酒呼呼大睡的时间都用到了写作上。
就像那天跟李毅吃完“火锅”已经凌晨了，走在回家的路上，恰好路过兴业证券大厦。我瞅了眼那幢楼，发现已经几乎全暗了，只有个别楼层还有在加班的，零星的窗户透着灯光。没喝多的我，特意数了数那些亮着灯的房间都分布在几层，当数到22层的那一间时，我就知道了：
杨华辉，在兴业。
2021年12月8日，兴业证券发布董事会、监事会换届公告。2017年在兴业的他，当选连任董事长，将继续兴业．．．．．．
责任编辑：陈悠然
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