建业地产董事局主席胡葆森
中房报记者 秦佳丽 | 北京报道
他还是那个热心的地产人，惯于参加各类分享交流会，敢于发声也善于发声。不过，这次露面如期转移到了线上。
4月29日晚间，建业集团主办“谈经济 论大势”系列线上分享会，董事局主席胡葆森作为首期嘉宾谈论当前房地产行业发展策略与未来预期，将建业地产布局“秘籍”和盘托出。
过去一年，建业地产步入了自己高光时刻，合同销售额首次破千亿，完成对河南全省122个县市全覆盖。仅凭单个省份便创下千亿纪录，建业地产几乎算是业内头一个。
在楼市最火热的年代自“港商”回归河南，胡葆森创办建业集团至今已过28年。外人看来，建业地产实现业绩跨越似乎是这两三年的事，但胡葆森说，他为此准备了近20年——自2002年建业地产确立了“省域化战略”，不出河南。集团这些年定位其实是盯住全省122个县市打“笨仗”。
撇开集团掌舵人身份，胡葆森其实还有众多标签，河南省政协常委、省地产商会名誉会长、大学客座教授、建业足球俱乐部拥有人，或许是多重社会角色造就了其谆厚而热心的性格，同行更愿意称他为“老胡”。
此次分享会上，老胡大半个钟头的讲话撑起全场，背后陈列架中央立有一把纸扇，上面“驮得住”三个字头很是醒目——早年间，他跟创业者分享的座右铭便是“要经得起诱惑，耐得住时间，驮得住名利”。身为“金句王”的老胡这次照样不吝言辞。他说，企业要有底线思维，先保“小胜”再争“大胜”；他看好地产行业的基本面，认为企业的首要任务是“稳”字当头。
以下为建业地产董事局主席胡葆森分享会摘录：
1
民营企业要规避“多元化”“跨地域”“家族化”
三大陷阱
企业面对疫情应该怎么办？大家都知道，疫情有准备的企业是来讲是“机”，对没准备的企业就是“危”。其实今天我不是想针对危机讲什么，是想讲企业基本面，麦肯锡模型讲企业有七个基本面方面，比如核心价值观、组织、战略、技术、创新能力、团队等。
实际上，现在这样的危机检验的就是一个企业的基础能力，基础能力强反应就快，反弹能力就强。反思过去两年间，尤其是这次危机后倒下的企业，实际上基础打得并不好，本身具备危机，比如资金链本身紧张，这次疫情便成为了一个推手，这三个月来这类企业现金流更不好，实际的隐患可能在去年甚至前年就已经埋下。
所以，我们讲民营企业要牢记常识，避免三大陷阱——多元化、跨地域、家族化管理。改革开放这三四十年来倒下的民营企业多数是埋葬在了这三大陷阱里。现在日子难过的企业也是因为这些因素，因为多元化、跨地域原因，把战线拉得过长，或因为家族化管理导致优秀人才进不来。
总体来讲，目前全世界210多个国家中中国控制疫情控制是很有效的，政府层面也提出来要“六稳”：稳就业、稳外贸、稳投资、稳金融、稳外资、稳预期。我想，企业肯定也是要“稳”，当进则进，当退则退，建业集团创办28年来，我们也一直努力追求这种进退自如的状态。今年3月份，我们进行的布置强调的就是要打好基础，快速反应，实现突破。
2
建业地产千亿高光背后近20年“笨仗”
疫情下企业应该如何管理？我想和地产同行们分享一个观点——今天日子过得好的企业，比如万科、龙湖、碧桂园、恒大这些规模庞大的主流企业几乎都有一个共同的特质，它们在十年甚至二十年前便开始做一些战略准备。
以建业地产为例，去年我们也实现了两个突破：一是在一个省份卖出了1000亿元房子；二是在这个省份实现了对122个县级城市全覆盖。在这背后我们用了近乎20年时间。
大家知道，建业地产在中国房地产行业算是一个特立独行的企业，我们在2002年实施“省域化”战略，确定了定位河南、不出河南。河南有1.09亿人口，分布在18个地级市和104个县级市，加起来是122个县级以上城市。直到去年12月我们才进驻到最后一个县，实现全省县级城市全覆盖。
所以想告诉大家，做企业必须是战略导向，必须有全体员工共同价值观和清晰定位。我们经常喊的“深挖河”“筑高墙”“打笨仗”，便是盯住这120多个县市打笨仗，不三心两意，朝秦暮楚。
3
企业要有底线思维，先保“小胜”再争“大胜”
经此疫情，相信摆在大家面前最大的一个问题是未来不确定性，包括全球化趋势不确定，以及疫情控制时间与范围不确定。
所以我今天还想跟大家分享“底线思维、量入为出”几个字。
“底线思维”就是活下去的底线在哪里。举个例子，去年我们销售额突破1000亿元，其中重资产规模超过700亿元。今年一月份，我们希望有突破，制定了800亿元重资产销售目标。但由于很多因素不确定，我们必须架起第一道防线，把原来的目标下调到600亿元；再往下，第二道防线是打对折，考虑如果完成400亿目标，企业该怎么活下去。
大家知道地产行业有五大硬性支出——银行借款得按期还、税款得按期交、工程款不能欠、土地款要支出，另有员工支出。这种情况下，企业需要思考的是在基础底线上的支出计划，建业地产如果能在400亿元基础上活下去，再向600亿元这道防线努力，最后向800亿元冲刺。即底线是“不胜”，保“小胜”，争“大胜”。
4
地产行业稳字当头 长期向好
在四月中旬，整个建业集团宣布进入“战时”状态，工作节奏和工作方法与“和平”时期不一样，总之一切要快。当时我给大家提出了四个要求：动态计划、创新工作、充分估计、灵活应对。
“动态的计划”就是不再一次性定型出四个季度计划，由于不确定因素在叠加，我们的计划也是动态的。“创新的工作”，比如建业地产现在把以往河南全省12个区域公司按照东、西、南、北、中区域合并成5个大区，集团的5位副总裁接任这几个区域做总指挥，人员提拔任免、资金调配权利一律下放，对各种不适应“战时”阶段的权责体制度定期搜集意见，进行方案修改；我现在也赤膊上阵，直接参与到地产指挥部，跟一线人员视频联系，我想这也是工作的创新吧。再是“充分的估计”，我想表达的是充分估计外部环境的不确定性，也要充分估计自身的战斗力，就建业地产来说，各区域的“指挥官”不乏近年新上任的“80后”，大家精神面貌很好，对打赢这场战役有信心。最后是“灵活的应对”，灵活应对国际资本市场情况，还有房地产消费者心理的变化。
我个人判断，目前房地产市场受影响最大的是改善性需求，刚性需求不会受影响。上个周末，洛阳、平顶山有项目开盘即售出70%，我认为可以坚定信心。总体来看，我认为疫情对房地产行业的短期冲击大，但长期向好的基本面不会改变。
也借此机会给大家分享我自己总结的企业投资四大原则：可持续、可复制、可协同、可控制。可持续是指在时间轨道上能长久；可复制指在空间上能复制迁移，好比开连锁店，无论多少项目，其中的运作原理相似、能够彼此协同；而可控制可以归结为“原点半径理论”——要以初心为原点、以能力为半径，以政策法规为导向。希望大家能够看好未来，报团取暖，以更灵活的方式面对未来。
责任编辑：马琳 曹冉京
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