任正非，为什么反复讲这10个字？|华为_新浪财经

在库存过剩和消费萎缩互锁的状态下，企业打开困局的钥匙在哪里？

任正非几十年一直在讲“活下来，有质量地活下来”，为什么？

“出海热”中，企业需要什么样的冷思考？

华为全球化成功的5大支柱和一大基石是什么？

危机为什么是质量革命的最大动力？

为什么说“小的就是好的”？

“强的就是好的”的标志是什么？

创新与高质量的内在关系是什么？

为什么华为说“饭勺就是生产力”“洗手间也是竞争力”？

华为质量管理的硬功夫是什么？

为什么说“供应链竞争本质上是质量的竞争”？

在美国极限制裁的过去5年，华为是如何实现“飞行中换轮胎”的？

任正非的“大质量管理哲学”的内涵和外延是什么？

什么是企业的文化质量、战略质量？华为的战略质量究竟如何？

人工智能与经济周期律的关系？

……

近日，正和岛总编辑陈为就以上十多个问题专访华为公司顾问、《质量为纲》主编田涛。此文是访谈对话的部分文字整理稿。值得每一位读者尤其是企业家朋友精读细品，诚挚向您推荐。

作者：田涛华为公司顾问、《质量为纲》主编

访谈：陈为正和岛总编辑

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

危机是质量革命的最大动力

陈为：我最近读了您主编的《质量为纲》这本书，印象很深刻的一点是，任正非和华为的高层领导似乎从创业初始就一直大讲特讲质量，包括大张旗鼓地搞“呆死料大会”等质量管理活动，华为几十年一以贯之的对质量管理的重视背后，是一种什么样的动力或动机因素？或者说是创始人的战略洞见在发挥主导作用？

田涛：危机是华为质量意识、质量变革、质量管理的最大动力。华为起步于“四大皆空”：无资本，无技术，无背景，无人才，早期是一家代理交换机的民营贸易公司。当它开始拥有自研自制的交换机产品时，产品质量非常差，“是的，非常差”——这是华为一位老员工亲口对我讲的。

但它的竞争对手们却非常强大，拥有雄厚资本、一流人才、一流品牌、一流管理，当然更拥有一流品质的产品。

这些美欧日“七国八制”的百年巨头企业，在中国市场，在百废待兴、百业待兴的短缺经济时代，以极高价格快速占据和瓜分着中国通信产业的优质市场、中心市场。而华为却只能在西方厂商放弃或者来不及占领的县镇市场求生存、求发展。

创始人任正非的深刻洞见，在这个阶段主要表现在：

1.华为如果不能实现产品质量上的快速突破，当西方公司在基本完成对优质市场的覆盖后，它们的触角一定会伸向县乡、矿山等偏远区域，华为将难以生存下去；

2.进攻是最好的防御。进攻最好的武器就是力争上游，用差异化产品和一流产品、差异化服务与一流服务，不仅巩固和扩大已有市场，而且向城市市场、中心市场、优质市场梯次突破；

3.把为客户提供最一流的服务作为市场体系的宗旨，24小时快速响应客户需求，尤其在华为的产品质量出现故障时，无论是在任何时候任何地点，哪怕是在深更半夜的偏远乡镇矿山，华为的工程师总是能够第一时间赶到，及时排除故障；

4.持续加大研发投入；

5.与世界最一流的通信制造企业同台共舞，虽然压力巨大，但也是难得的机遇，“与狼共舞”虽败犹荣，何况不见得会失败！也许能够快速锤炼出一种气象万千的企业格局、一种开放精神、一种创新文化、一种普世管理能力，当然也包括对大规模和多样化产品的研发能力和质量把控能力的快速提升。

危机也是企业进步的最大动力，是企业变革的最大动力。某种意义上，华为早期最好的老师是欧美日等西方厂商，他们在中国企业的家门口让中国企业学习到了怎么构建管理的现代化，华为是最大受益者之一。

当然，西方公司在上世纪八、九十年代在中国市场的高视阔步，把乙方做成了甲方，也给华为等中国公司提供了难得的喘息空间和成长机会。

陈为：危机造就卓越，竞争带来强大。这种与高手过招成为高手是否是优秀企业成长的普遍规律？在中国企业中，除了华为还有其他企业的案例吗？

田涛：海尔、联想、美的等一批一流的中国电子、计算机、家电企业都是经典案例。

改革开放初期的短缺时代，通信、家电是我国最早对外开放的产业领域（之一），我印象深刻的是，上世纪80年代，商店里的家电产品第一很紧俏，第二都是“洋品牌”，第三价格昂贵，国内也有一些国有企业、新生的私人企业组装电视机、电冰箱、收音机等，但普遍质量差。

但正是日立、松下、飞利浦、夏普等一批世界知名家电企业，激发了一大批中国本土企业的竞争意识、创新意识、质量意识、追赶和超越西方公司的决心和勇气。必须承认，中国的企业家并不比别人差，并不缺乏企业家精神，更不惧怕开放和竞争，相反会积极拥抱开放、拥抱竞争。

40年改革开放的实践证明，只要有合适的营商环境，中国企业家是能够做出世界一流的产品、一流的企业的。张瑞敏1984年出任青岛海尔电冰箱厂厂长后，做的第一件事就是用铁锤怒砸质量不合格的76台电冰箱，立誓不可谓不坚定、不高远，不到20年，海尔已是中国企业全球化的先驱之一。

在一定程度上，也可以说，日立、东芝等世界名牌产品成就了海尔、美的、格力等中国家电产品成长为世界品牌产品，戴尔、苹果、IBM、惠普、康柏等世界名牌电脑企业，直接或间接地推助联想电脑成为世界著名品牌。而摩托罗拉、爱立信、西门子等“七国八制”的欧美日通信产业巨头，则联手将华为推上了全球通信行业的领先者之一的地位。

质量是竞争出来的。高质量产品一定是与更高质量的产品竞争出来的。高品质的企业也一定是与世界一流企业的同台竞争中诞生的，是打出来的。反过来，保护主义是没有出路的，保护只能使落后更落后，也会使先进走向落后。

小的就是好的，强的就是好的

陈为：在当前库存过剩和消费萎缩互锁的状态下，企业打开困局的钥匙在那里？

田涛：我们必须看到一个很冷峻的现实。

几乎在每一个产业领域，需求都是饱和、甚至超饱和的，库存都是积压状态甚至超积压状态。全球商品市场事实上都在迈入存量时代。同时，这也是一个消费者紧紧捂住口袋，对未来预期普遍下降的时代。存量时代，质优者胜。谁能够提供与消费者萎缩的消费需求相匹配的优质产品和优质服务，谁就是优胜者。

三十多年前任正非讲华为的最低和最高纲领是活下来，二十年前任正非依然讲华为要活下来，今天华为基本走出了美国制裁的最危机期，任正非依然不厌其烦地讲：活下来，有质量地活下来。什么叫有质量地活下来？我的理解是，一是要活得有质量，二是有质量才能活下来，三是质量低下根本无法活下来。

几十年前流行一本书《小的就是好的》，今天看来，这个观点非常重要。在“小的就是好的”后面可以再加一句：强的就是好的。

我们一些规模化程度比较高的企业，在经济高速成长期，持续扩张了二十年、三十年，现在应该瘦瘦身了。稳住阵脚，收缩战线，让虚肥的企业肌体变得强健起来，通过管理变革有效改善“五个人均”：提升人均产值、人均销售额、人均毛利率，降低人均成本、提高人均净利润。

在繁荣与泡沫交织的所谓“黄金时代”，企业的扩张包括销售规模和利润的高增长貌似不难，但有质量的增长永远很难，非常难。更何况经济进入“黄铜期”、下行期、衰退期？

华为近几年相当重要的变革举措，就是通过强牵引的激励机制，让人才到一线去、到打粮食的地方去。比如说发奖金，连续两年机关和非作战部门，奖金持续降低，相反向一线大幅度倾斜，给一线的奖金宁可有时发错也要多发，从而激励一线员工打胜仗的激情和干劲。多产粮食，有粮食才能活下来；多产优质粮，企业才会活的强健。

什么是“强的就是好的”，经营质量有多个参数，华为的考核导向是“有利润的增长，有现金流的利润”，健康充沛的现金流是最重要的指标。良好的现金流是企业活下来的血脉，也是应对经济衰退期的基础性保障。

活得健康，远胜于长得虚胖

陈为：近几年，很多大企业的陨落也让大家有所反思，活得长久、健康、有质量比单纯的规模、体量更重要。“五个人均”之外，还有哪些判断企业体质的指标？

田涛：前段时间一位大型制造业的老板和他的两位高管与我交流到这个话题，我讲了三个指标：

一是有利润的增长，别每卖一部车都是亏损的，这样的增长宁可不要，有利润的增长要成为活下去的第一法则。

二是有现金流的利润。看一些公司的财报，利润似乎是不错的，但三张表中的每个数字、每组数字是高度闭环的，当你打开一些利润貌似很好的公司的全部数字结构图时，经常会发现它的背后危机四伏、暗流涌动，首先现金流是短缺的，而且现金流里面也有不同的指标，比如说经营现金流、投资现金流、债贷现金流等各种指标构成的比例严重失调，财务成本畸高，很显然，这样的经营形态是不健康的，至少是亚健康。所以我们要有利润的增长，而有利润的增长必须是有健康经营现金流的利润增长。

三是归根结底，要形成有质量的资产负债表。看一家企业有几个重要指标，首先是毛利润多少？毛利很高、净利润也很高，这是好事吗？貌似好事但其实不见得是好事。整个产业里面大家的毛利都不高，你是高毛利，证明你的产品有很好的竞争力。

但你的毛利高，净利也高，说明企业的可持续发展也许有问题，比如你对人才的投入、对研发的投入、对供应链的投入、对服务的投入，有可能是不足的，所以当下很漂亮的利润，也许预示着很糟糕的未来。

所谓有质量的资产负债表，对成熟企业来说，其实就是一个均衡的资产负债结构。对处于早期发展阶段的企业和新兴产业领域的科技型企业，则另当别论。

过去三十多年，我们的经济发展取向长期侧重于多和快，忽视了好与省。“多快好省”四个字是一个整体发展哲学，是一个健康经济体所应有的资产负债表哲学。

但是，我们在事实上并没有真正做到“多快好省”的平衡发展。比如从省会城市到县级城市，城市规模比过去增加了好几倍，甚至若干倍，盖了很多大楼，修了很宽的马路，栽了大片的树，挖了漂亮的湖，种了一片又一片美丽的花草，许多企业也都拼死拼活地追求快和多，通过大规模的兼并收购，追求在世界500大企业中的排序，而忽视好与省的高质量发展。

最后结果就是城市资产负债表的恶化、企业资产负债表的低质量。有些曾经很著名的大企业比如海航、恒大等之所以走向衰败，根本是它的资产负债表的质量变得不忍目睹了。

创新不等于高质量，

但高质量离不开创新

陈为：华为的全球化是许多中国企业非常感兴趣的话题，尤其是在发达国家市场的拓展，比如在发明通信技术的欧洲大陆，那里有爱立信、诺基亚、西门子等通信巨头，华为是如何赢得成功的？

田涛：创新。创新不等于高质量，但高质量绝对离不开创新。欧洲客户包括日本运营商和消费者，他们在很长时间对来自中国的一家历史很短的企业抱有偏见，对中国企业的产品品质、供应能力、技术实力和服务水平持不信任态度。

华为在欧日等发达市场多年耕耘，苦苦坚守，正如任正非对我讲的“八年抗战，屡战屡败，屡败屡战”。最后终于看到了曙光，而且市场份额在2010年之后年年大幅提升。

除了团队精神、领导力、企业文化、激励机制等因素，相当重要的是华为产品的领先品质，这种领先品质根本上得益于华为的创新能力，比如分布式基站、SingleRAN基站等都属于绝对领先的颠覆性创新产品；华为不断提高产品的研发质量、制造质量、维护质量、产业链来料质量……也是因为质量真正达到了客户的要求，最终使得华为在通信领域实现了高质量，可以说在通信领域真正做到了“让HUAWEI成为高质量的代名词”。

我2015年去日本，曾经访谈过华为好几位日本员工，其中有一位说他在华为工作的前几年，不敢也不愿对朋友和街坊四邻说自己在一家中国公司就职，但现在（2015前后）有不少人羡慕他在华为工作，因为“华为代表着高品质和责任感”。

陈为：颠覆性创新可遇不可求，对大多数企业尤其是中小企业来说，他们应该如何进行创新，以提升产品品质和竞争力？

田涛：颠覆性创新使企业具备了领先对手的技术和产品，这当然十分重要。但它与产品的高质量并不完全划等号。现在一讲创新，很多企业就头大，创新实在太难了。

事实上，无论是美欧日那些世界一流企业，还是华为，其产品质量的提升，70%以上都是一个微创新接一个微创新的链式创新带来的，包括原材料、元器件、功能、外形、包装、开发工具等，每一个环节改进的背后，都离不开微创新。是连续不断的微创新流，在主导着每件优质产品的稳定性和小步舞曲式的追求完美。

讲个案例。上世纪90年代初，华为的交换机在长江中下游的县乡市场卖得很好，但进入冬季，故障频发。华为市场团队快速响应，派工程师过去处理，到了机房，怎么都找不到故障原因，又派了几个工程师过去，也没找到问题原因。只好带一台有故障的交换机回深圳总部，一堆工程师和开发人员围着交换机反复测试，依然没有头绪。

后来有人灵机一动，说冬天南方比较阴冷，可能是老鼠搭窝在交换机上，撒尿导致设备断电。大家觉得这是个方向。于是，有人就在设备上撒了泡尿，但设备并没有出现故障。折腾到大半夜，无解。于是睡觉，研发人员那时经常睡在办公室。

半夜两三点时，有人突然把大家叫醒，说可能还是老鼠尿的问题，也许之前撒尿的人喝的水太多，尿的浓度不够。于是，找了另一位同事，又在没备上撒了泡尿，一开电闸，果然设备出故障了。

找到问题后，解决问题就容易了。方案很简单，在交换机上加一个铁罩，问题就解决了。后来这个产品据说卖的非常好。这是创新吗？当然是，是微创新。这种微创新带来大收益的案例在华为非常之多，我相信在苹果、在谷歌、在特斯拉也非常多。这个案例后来发表在《哈佛商业评论》，作者是David De Cremer教授。

创新无处不在，创新不仅仅是所谓高科技企业的特征，还是所有企业提高产品质量、进而赢得竞争对手的利器。创新包括技术创新、产品创新、服务创新等，也包括颠覆性创新、模仿性创新、追随性创新、连续性创新、微创新等。

细节，细节，细节：

高质量在细节中

陈为：在《质量为纲》中，我注意到任正非讲大质量哲学、产品质量等以外，对行政、园区建设、员工食堂、基建、接待服务、后勤保障等方面的质量管理也讲了很多，而且讲得很具体，为什么？它们对企业的竞争力影响很大吗？

田涛：当然影响很大。我讲几个具体的例子。

2001年，摩托罗拉公司就OEM华为无线产品进行洽谈。当时华为坂田园区启用不到几年，有天早上，摩托罗拉的两位外籍专家在华为研发楼的外面散步，其中一位指着研发大楼外的一滩污水说，看来他们的管理有问题，我们不必担心他们。

这个话被正好路过的一位华为高管听见了，他后来告诉我，这给他内心带来巨大震撼，管理是一个系统工程，质量管理更是系统工程，体现在点点滴滴、方方面面。管理的每个细节、质量的每个细小环节都是企业竞争力的一部分。

2015年，日本一家主流移动通信运营商在对华为产品进行认证时，同样一个微小细节给华为员工留下了深刻印象：质量认证专家在华为的制造车间，踩着梯子，戴着雪白的手套，检测几米高的门窗顶上是否有灰尘……

我在为《追求精确》中文版一书写的序中讲了这个例子，并写道：“少了一个铁钉，失去了一个国家”，多了一粒灰尘，也许会毁掉一家企业。最典型的例子是，在芯片制造车间，一粒极微小的灰尘会在一瞬间毁掉数百块即将制成的芯片。细节决定质量、决定成败。

2003年，思科公司总裁钱伯斯到访华为坂田总部，走近一座大楼时，钱伯斯要去洗手间，从洗手间出来后，对陪同他的华为高管郭平说了一句话：“看来你们是有竞争力的”。意味深长啊！洗手间也是竞争力。

我主编的华为案例丛书中有一篇的题目是“饭勺就是生产力”，一家企业的每一个局部、细部都代表着它的生产力和竞争力。管理不能有短板，有短板就可能“坏了一锅汤”。

七八年前，我去西南某省一家很著名的企业参观和讲课，讲课前，台下几百名中高管集体唱司歌，很有气势，给我留下了深刻印象。下课后，我去洗手间，发现地面有不少烟头，墙面有大片污渍，空气中有刺鼻的异味，也给我留下了深刻印象。假设钱伯斯去了这家企业的洗手间，他会怎么评价呢？

把质量构建在流程之上，

才会有稳定可靠的质量

陈为：华为重视质量建设，我们许多企业也非常重视质量建设，但有些做的比较好，也有很多做的不理想，比如从上到下都在讲“质量是公司的生命线”，也采取了许多措施，制定了严格的规章制度，质量就是上不去。为什么？您能否从华为的经验给大家一些启示？

田涛：质量是一个系统工程，我们前面讲了创新与质量，讲了质量意识、质量文化对质量的极端重要性，但如何实现质量的连续性和稳定性则更为重要。你今天搞一个“质量月”活动，明天搞了个像华为一样的“呆死料大会”，半年几个月产品质量的确大幅改善了，后天你不搞运动了，质量又下滑了。

企业的产品质量、服务质量起起落落，忽好忽差，华为在1999年以前的质量管理就是这样，我们今天许多企业的质量管理也是这样：运动式的、游击队式的，出现问题及时“救火”，公司也崇尚“救火英雄”，也正是这些英雄帮公司挽救了一些合同、一些客户。

但这样的质量运作模式是无法持续的，无法让客户、消费者对一家产品质量总是“打摆子”的公司产生稳定预期。客户的低信任度对任何一家企业都是最致命的。

质量管理必须构建在流程之上。1999年之后，华为穿上了一双“美国鞋”，IBM咨询顾问在华为开展的削足适履式的流程变革，规范了华为的质量活动，“把布朗运动有序化”，在产品领域不再依赖个人英雄，而是基于流程开发出可预期的、质量有保障的产品，快速满足客户需求。

并且在充分理解客户需求的基础上，将客户需求固化到流程中，加强和完善产品的可维护性设计、可安装性设计、可测试性设计、可制造性设计和可服务性设计等，使华为的质量竞争力得到大幅提升，这也是华为国际化、全球化成功的硬功夫、真本领。

出海去！出海去？

一窝蜂背后需要冷思考

陈为：您怎么看现在的“出海热”？似乎对这股热潮，您有自己冷静的看法。

田涛：当下需求趋于饱和、甚至超饱和，企业库存积压，竞争内卷化激烈，也有一些企业家对营商环境的不确定性感到焦虑，甚至恐慌。走出去、出海去，似乎确实成了一扇大窗，破窗而出就可以找到一条康庄大道，可以避离风险，重现生机。这种认知恐怕是要打一个大问号的。

华为是中国最早出海的企业之一，从1995年到今天已经将近三十年了，我还原过（访谈）其国际化、全球化的全过程。我主编的一套华为案例书《在枪林弹雨中成长》，其中不少篇幅讲的是华为人在海外市场卓绝奋斗的故事，用“惊心动魄”“惊涛骇浪”形容一点不过分，我们编辑组用了“枪林弹雨”这个词也毫无夸张的成分。

什么样的“枪林弹雨”？“蚊子龙卷风”的“枪林弹雨”，零下30度与零上45度的“枪林弹雨”，战乱和治安混乱的“枪林弹雨”，还有许许多多看不见的、却又时刻让你紧张焦虑的、无形而无所不在的“枪林弹雨”：法律的、文化禁忌的、种族偏见的、政治歧视的……已经出海的企业准备好了吗？即将出海、跃跃欲试出海的企业准备好了吗？

出海当然没有错，中国企业的市场当然不仅是中国市场，正如美欧日一些企业的市场理想是吞下整个世界一样。但非理性地走出去，凑热闹、头脑发热地走出去，最后很可能是一地鸡毛，一派狼藉。

闯世界须知世界，走天下须观天下。当今的天下是什么样子？当今的世界是什么样子？当今的全球经济、全球市场究竟是什么样子？

用一句时髦的话形容当今世界：它是一个个的“草台班子”搭起来的，各有各的剧本，各有各的导演，各有各的演员，各有各的面具，各有各的观众。如果我们拷贝在中国市场曾经成功的一套套路、一套打法、一套思维方式和行为方式，是很难赢得海外市场的成功的。

举个例子。华为曾经在巴西市场开拓20年，累计亏损13亿美元，亏损的主要原因是巴西的税法很复杂，比如把货物从这个仓库移到另一个仓库都可能要被征税，许多外国公司在巴西都有长期亏损的历史。2013年华为在巴西首次盈利200万美元，后面几年经营状况也大幅改善。改善的重要因素之一就是充分熟悉所在国法律，严格法律遵从。

再举个例子。印度市场这两年很热闹，最近有点冷了。华为曾经在印度班加罗尔有上千人规模的研究所，市场拓展在一个阶段也貌似顺利，但7、8年前华为在印度的业务就开始主动收缩。印度是一个执法随意度比较高的国家，商业的诚信度也相对低，尤其对外国投资者而言，它的营商环境风险大于机遇。中国一些公司包括小米、vivo都有过被随意执法的经历。

我个人总结认为，华为全球化的相对成功，依赖的是5大支柱和一个基石。

五大支柱是：技术与产品创新，制度与流程国际化，法律遵从与文化遵从，人才的全球获取与员工本地化，以奋斗者为本的激励机制。

一个基石是：以优质产品、优质服务赢得市场。优质产品是基石的基石。任正非说，华为绝不能走低质量、低价格的竞争道路，那会摧毁华为的竞争力。

一些谋求走出去的企业和一些人对华为有一个误读，以为华为的全球化成功是靠低价策略达成的。价格策略仅是其一，而且主要表现在早期的市场拓展。

华为真正赢得全球市场尤其是发达国家市场，依靠的是前面所说的5大支柱和一个基石，依靠的技术与产品创新的大规模资本投入和人才投入，依靠的是不断提升的产品质量和合理的价格，而非低质低价。

2010年前后，欧盟曾发起对华为的所谓反倾销调查，结果是，华为的欧洲竞争对手爱立信、诺基亚都站出来替华为背书，说华为不是低价倾销，华为是以质量和创新赢得了欧洲市场。

以低质低价或者优质低价参与国际化竞争，不仅会牺牲、削弱自身企业的生存基础与发展基础，也会破坏全球产业生态的平衡。内卷式的低价竞争也会影响我国企业走向世界的整体实力。

供应链竞争本质上是质量的竞争

陈为：《质量为纲》中有一篇关于华为制造的访谈，题目是：“质量第一，交付第二，成本第三”，有企业家读后很感慨。书中也有一个小册子，讲华为ERP突破的案例，许多人读得心潮澎湃，很受鼓舞。我这里要问的是，在美国极限制裁、先进要素无法获得的背景下，华为是如何应对供应链断链危机的？

田涛：全球化竞争本质上是供应链的竞争。

华为在2019年之前，始终积极拥抱全球产业链，用最好的元器件、最好的工具和美国的操作系统、先进的技术标准，为全球客户提供最优质的产品，美国制裁之后，先进器件不卖给华为了，开发工具断供了，操作系统不许用了，ERP在一夜之间不合作了，某些标准组织也拒绝华为参与其中，也就是说，华为几十年所赖以生存的先进供应链突然断链了，华为被推到了生与死的悬崖边上，真正是黑云压城城欲摧啊！

任正非和华为唯一的选择只能是：没有退路就是胜利之路。20万华为员工被迫走上救亡之路、补链之路，华为内部称作“补洞战役”——2020年前后三年，华为的许多公共场所都挂着一幅悲怆、悲壮的海报：一架被打得千疮百孔的烂飞机，似乎仍然在摇摇晃晃中飞行着。

我最近距离感受过那时的华为：一派振奋昂扬气氛的背后，潜动着不安与绝望，包括许多高管，甚至也包括任正非。在超级大国第一轮的极限制裁下，你根本不知道后面还有什么样的轮番制裁。

同时，我相信任正非和华为的高管们也并不完全知晓华为的实力到底有多强、家底有多厚、备胎到底有多少、这些备胎能不能在存亡关头用的上和用的好，等等。对华为这支敢打胜仗、能打胜仗的队伍的勇气、士气，战斗力和凝聚力，我相信任正非是有信心的，但打仗不仅仅打的是士气，终究打的是综合实力，打的是粮草！

然而，到2023年初，任正非在一次座谈会上非正式宣布，历时三年，华为完成13000+颗器件的替代开发、4000+电路板的反复换版开发，设计工具也有全面突破，“逐步克服了断供的危机”。

几个月后，华为用自己的操作系统、数据库、编译器和语言开发的MetaERP，实现了“在飞行中换轮胎”，在170个国家和地区代表处完成了对原有ERP的完全替换，创造了软件史上前所未有的奇迹！

华为过去5年的“补链”历程，背后有许多不为人知的故事，包括决策过程、实施过程，包括洞察力、决断力、动员力、组织力和执行力，包括许许多多的英雄与无名英雄……也包括华为供应链上数百数千个合作伙伴、供应商。

在美国制裁之初，华为内部曾有一个无奈但坚定的论调：用二流器件、二流工具做出一流产品。几年过去了，这个说法消失了。为什么？原因之一就是供应链上许多本土供应商已经能够提供相对一流的器件和产品了。那么，他们是怎么做到的呢？

除了这些本土供应商自身的奋发进取之外，华为在其中发挥了带头老大的作用。

华为一位合作伙伴的CEO今年年初无比感慨地对我说：“这几年，没有华为的帮扶，我们活下来都难，华为让我们活下来了，活得有质量！他给你合同，还帮你解决一些技术难题，帮你优化作业流程，还有从不拖欠货款，另外主动给优质供应商提价”，他说他参加过任正非主持的两次供应商代表座谈会，“任老板公开对我们讲，华为不是要压你们的价，我们要给你们加价，你们活得好我们也就活下来了……”

供应链竞争本质上是质量的竞争。质量不仅仅是华为内部的事情，需要整个生态链、产业链的共同努力。这几年，华为在硬件领域，主动帮扶供应商，帮助他们克服某些技术难题，将可获取的器件做到世界一流；在软件领域，通过派“飞虎队”等方式主动帮扶合作伙伴，解决他们技术能力不足的问题，同时也加快了昇腾、鲲鹏、鸿蒙、欧拉在一些行业的应用推广。

开放是华为的旗帜。华为携手本土供应商一起努力，追求高质量发展，与本土企业共同推动中国电子产业逐步走向高质量、进而走向强大，并不代表着华为和本土产业链要关起门来谋未来，走自我封闭之路。

这几年，在允许和可能的前提下，华为与全球供应链的开放合作并没有停顿过，更没有终止。只是华为让自身、让中国电子产业界包括全球产业界，有了第二种选择、更多元的选择。

华为食堂的一张海报

供应链竞争本质上是质量的竞争

陈为：《质量为纲》中特别强调，华为所谓质量和一般企业理解的质量其实含义不完全相同，指的是“大质量管理哲学”“大质量管理体系”，可否简约解读一下它的内涵与外延？

田涛：质量不仅仅是产品质量、服务质量，质量是全方位的。任正非的大质量管理思想在管理学界是有创新的。

没有高质量的开放的、端到端的质量哲学系统，没有较高质量的企业文化，没有高质量的价值观，没有较高质量的战略洞察体系，没有一套良好的管理机制和管理流程，没有基于高质量追求的技术创新网络，没有一支规模化的高质量人才队伍，没有富于竞争力的组织质量，没有较高质量的供应链体系和平台体系，没有高质量的财务管理，就不会有华为产品的连续性的高质量，也就不会有华为的全球化，更不会有华为应对美国全方位极限制裁的底气。

所以，说到底，所谓大质量哲学就是大质量管理哲学，是企业全方位的管理质量哲学。说的再直白点，就是要在企业管理的方方面面追求体系化的高质量。

假如说把企业的质量体系比喻成一棵树，产品的质量和服务的质量就是花和果，品牌是花、产品是果，但是品牌也是靠产品质量与服务质量去建立的，所以优质品牌与优质产品包括优质服务应该是互为花，互为果。

对于有一定品牌知名度和美誉度的企业来说，在某个地区或某个区域国家，这个企业的品牌之花就开的很鲜艳，买它的产品是因为这朵花很鲜艳，所以摘它的果。但对大多数的企业来说，还不具有区域的、行业的、国家级的、全球性的品牌知名度的时候，首先要把产品质量做好，服务质量做好。即使拥有知名品牌的企业，追求高品质产品与高品质的服务也永远是使命所在。

对一般企业来说，当你的产品质量还不能达到一流时，服务质量的提升是最先可以做到的。当你的产品质量和竞争对手区分度不高甚至有很大距离时，用服务的高品质弥补产品质量的缺陷和不足，从而赢得客户的理解与认可，是完全可以做得到的。当然最终的竞争力还是要落地到产品质量与服务质量的并驾齐驱，而产品质量是根本。

花与果，是品牌、产品、服务。枝与叶，是研发的质量、供应链的质量、制造的质量。树与干，是战略质量、经营质量、组织质量、人才质量、平台质量。而文化的质量、价值观的质量、思想的质量是质量之树的根。

陈为：怎么理解企业的文化质量？

田涛：文化的质量就一句话“活力是组织的灵魂”。企业的文化建设不是搞几场体育比赛、搞几场文艺比赛、搞一堆颁奖仪式……这些很重要，但这是一个外在形态。

企业文化的本质、企业文化的根本诉求是构建组织活力，构建组织中个体的活力和群体的活力。企业文化的质量一定要最终体现在激发、推动组织活力的形成。

像华为这样的企业，36年始终保持生机蓬勃，保持充沛的战斗力和凝聚力，这在全球范围内是不多见的。这与华为文化有很强的正相关关系。

陈为：战略质量的含义是什么？华为历史上的战略质量究竟如何？

田涛：对大企业来说，战略质量关乎生死存亡。它包括企业家和企业的战略决策层对国际经济政治关系的长期和短期洞察、对产业趋势的洞察、对技术演进方向的洞察、对产品周期及其演变的洞察、对组织和人才的洞察、对变革的洞察等。

华为几十年的成长很大程度上得益于它的战略质量比较高，虽然在某些技术和产品的趋势洞察方面，也曾有过失误，迟滞了某些重大市场机遇，但总体来说，战略洞察和战略决策、战略行动的成功概率远大于错失率、失误率。最具代表性的战略决策是华为的2012实验室。

《2012》是一部著名的好莱坞大片，是一部关于人类危机的战略洞察片，以及危机降临时的英雄主义、领导力、决策与策略、协作意识等人类长期沉积演化而成的“精神备胎”，是如何让人类战胜危机、活下来的。

而2012实验室，则是华为高层针对华为未来危机的战略洞见的结晶体，是一个由科学家、技术专家和上万名优秀研究人才和开发人才共同构成的巨大的战略备胎、技术备胎。长达10年以上，几百亿的投资，却一直是“这儿的黎明静悄悄”。但在2019年5.19之后，备胎不再是备胎了。这是华为战略质量的典型案例。

另外，还有操作系统研发的提前布局、人工智能研发在十多年之前的战略预见与投入、3G标准押注于WCDMA、5G、以及对算力发展的预判与超前投入等，都是华为战略质量的体现。这些高质量的战略研判和相当提前量的战略投资，也为华为应对美国极端制裁、全球经济衰退打下了良好基础。

未来经济也许不会出现在上一个时代的延长线上

陈为：您怎么看全球各大经济体今天所面临的不同困境？对企业来说，未来最大的挑战是什么？机遇在那里？

田涛：我们必须认识到，今天全球面临的经济困境，背后是人类经济发展史上前所未有的物质需求和精神需求的全面饱和。

过去两百多年的经济周期律告诉我们，走出衰退和萧条的唯一路径是新技术革命，是一种或几种颠覆性技术的涌现和成熟，进而孵化出一类新产品、一个或几个新产业，从而“无中生有”出大规模的新消费，增量消费拉动经济重回增长，走出衰退。这即是通常所说的“新经济”。新经济仰赖于新消费，新消费发端于新技术，而新消费也会产生巨大的边际效用：带动传统消费的同步复苏和增长。

上世纪八十年代至今，信息技术革命带来的信息消费井喷式爆发，从而带来了全球各主要经济体长达40年左右的经济与社会繁荣，这是人类有史以来最大规模、最高水平、持续时间最长的繁荣。

但是，这个繁荣在2008年就差不多见顶了，世界范围内见顶了。我们正在经历着繁荣见顶之后的低增长、缩量增长阶段，衰退还在进一步加深和蔓延。

问题的严峻性还在于，迄今为止，我们还看不到有什么新技术能够引爆新一轮大规模的新产业和新消费，进而把全球经济带出衰退。当然，人工智能在未来会催生巨大的变化，将对产业带来巨大影响，对人类的行为方式、工作方式乃至于思维方式带来巨大冲击，但人工智能很有可能不会产生大规模的消费浪潮，甚至会抑制大多数人的消费冲动。

换个说法，也许人工智能的迭代性进展，预示着经济周期律的终结，一个时代的终结。未来经济也许不会出现在上一个时代的延长线上。

这是很值得今天的企业家们认真思考的课题。它首先是前所未见的挑战，但机遇也潜藏其中。这包括我们如何认识人工智能，它会以什么样的速度与规模发展？拥抱还是抵抗、或者漠视人工智能？以什么样的方式和节奏顺应、接纳、拥抱人工智能？……

它考验着每一家企业包括科技企业与非科技企业、大企业和中小企业、传统企业和现代企业、不同产业类型企业的管理者们的洞察力、决断力。