万亿房企魔咒：住房短缺时代结束 多元化转型收敛

　　万亿房企魔咒

　　陈博

　　2018年，万科34岁，碧桂园26岁，恒大21岁。根据克而瑞公布的数据，这一年，它们的销售额分别是6069.2亿元、7286.9亿元、5511亿元。这是与“万亿”规模最接近的三家房企。

　　一年前，这些企业曾在内部不同场合提过万亿计划，并为这个计划投下巨额砝码。以万科为例，万亿计划原本预计在两个战场展开：传统地产开发与创新业务。

　　但是不知不觉，有关万亿的故事逐渐被淡忘。“我们内部已经很久没有提过‘万亿大万科’的事情了。”一名万科人士告诉经济观察报。

　　在2017年度工作会议上，恒大董事局主席许家印表示，恒大目标是，到2020年地产、金融、健康、文旅四大产业销售收入超1万亿。2018年度工作会议，万亿目标变成，到2020年底实现年销售规模8000亿元。

　　万亿目标“搁浅”背后，是地产开发业务增长的瓶颈、多元化掣肘，几乎在相同时间节点，高悬在三家房企的头上，彷如魔咒。

　　“传统地产开发确实有天花板。我们已经到达6000亿级规模，在这么大一个基数上，还要保持以往增长率太难了，这是所有大企业发展到一定程度都会面临的问题。”上述万科内部人士表示，新业务需要时间培育，只能摸着石头过河，谁也无法明确预计，究竟能在哪个时间节点，达到什么样规模。

　　在传统开发业务遭遇增长极限的背景下，对于龙头房企而言，打破规模增长瓶颈关键在于业务多元化。这不仅关系着企业自身涅槃重生，也关乎房地产行业的规模边界。世界上还没有一家房企规模能够超越万亿。

　　房企的斐波那契数列

　　2006年4月30日，在恒大一场中层干部会议上，许家印定下一个“用三年再造20个恒大”的目标。彼时，恒大还未走出广州市场，年销售额刚刚达到17亿元。

　　此后长达10年时间，规模化扩张一直是恒大寻求业绩增长的主航道，恒大为之配套了“三高一低”战略（高负债、高杠杆、高周转、低收益率）。

　　同一年，在筹备万科集团春季例会时，一向对数字极为敏感的郁亮无意间发现：从2002年-2006年，万科净利润数据与斐波那契数列十分吻合。这是意大利数学家列奥纳多·斐波那契曾推算出的一组数列：1，2，3，5，8，13，21，34，55……它有一个特点，前面相邻两项之和等于后一项。

　　四年间，万科的年净利润恰好是3亿元，5亿元，8亿元，13亿元，21亿元。但2007年，这一指标一下子增长110.8%至48.4亿元，时隔一年又回落到40.33亿元。

　　“如果把2007年超出斐波那契数列的部分（48.4-34=14.4）叠加到2008年的净利润上，正好约等于55，又回到数列轨迹。”万科创始人王石在其《大道当然》一书中提到，似乎有一种无形力量，要求万科遵从这样的发展规律，一旦超速，就会在未来年份跌落，恢复应有的轨迹。

　　无形力量在十年后再次得到印证。2016年，在房企销售金额TOP100榜单上，恒大合约销售额涨至3733.7亿元，首次超越万科夺下销冠宝座。

　　凭借房地产开发成功“逆袭”后，恒大集团董事局副主席兼总裁夏海钧在2016年度业绩发布会上表示，2009年到2016年期间，恒大销售额平均增长率高达30%-50%。未来三年，恒大预测销售额增长率变成18%、15%、10%左右。“我们的规模已经如此之大，在这个基础上未来2-3年保持20%左右的增长已经非常厉害。”在恒大集团2017年度工作会议中，许家印指出。

　　这是恒大第一次提出规模降速，伴随而来的是，2017年恒大将商业模式从“规模型”转变为“规模+效益型”。2018年，许家印公开提到，以前恒大做规模第一的房企，现在要做利润王。只要利润目标完成，即便未来跌出前三或前十都无所谓。

　　同样的时间节点，万科多次对外表示，未来在整个业务版图中，房地产开发仍是最重要的核心业务，没有必要把核心业务削下来满足新业务的增长。但郁亮明白，行业的黄金时代已经结束，再想实现50%、100%的高速增长，机会很少。“现在我们95%的收入来自于开发业务，未来还能95%都依靠开发吗？肯定不可能。”郁亮预计，未来万科地产开发业务占全部营收的50%，市占率从3%翻一番的可能性比较性大。

　　住房短缺时代结束

　　一年前，万科、碧桂园和恒大都在内部提过“万亿计划”。自2018年以来，“只从绝对规模来衡量一家房企是有问题的”——已经成为这三家房企的共识。

　　2018年初，碧桂园宣布，未来将根据市场情况推出货量，不在设具体合同销售目标。2018年中期业绩发布会上，碧桂园总裁莫斌提到“提质控速”目标。碧桂园方面告诉经济观察报，碧桂园规模增长不追逐量化指标，而是在确保质量和安全前提下，以怎么样的节奏发展。

　　这几家最有可能奔向“万亿”的龙头房企同时放缓步伐，背后隐藏着三个指标。

　　第一个指标是套户比。根据郁亮提供的数据，发达国家的套户比超过1.1之后，房地产增长就很慢了。而目前我国城镇的套户比刚超过1，距离1.1充裕水平差距极小，这意味着住房全面短缺时代已经结束。

　　许家印判断，未来2-3年，总成交量还会继续增加。但随着人均面积越来越大，3-5年后市场总需求会开始下降。

　　住房短缺时代结束不代表住房问题已经解决。郁亮给出的第二个指标是租售并举，“从结构上看，销售的房子多了，租赁的房子少了，存在不平衡，那么需要租售并举。从未来发展方向来看，人们想要的也不仅仅是房子本身，还有房子周边的内容。”

　　另外是城市化进程。郁亮谈到，中国城市化的第一阶段是摊大饼式发展，很多城市从一环、二环、三环、四环往外走。目前城市化发展到第二阶段，这是都市圈、城市带的发展方式，一二三四线城市的划分已经变得非常模糊。

　　围绕核心城市的卫星城，较发达的三四线城市，围绕高铁等交通发达的区域都变得比较突出。为城市化提供主要服务的开发商，也自然要跟着发生变化。

　　多元化转型收敛

　　万科系统性转型始于2012年。

　　2015年，万科集团高级副总裁、北方区域本部首席执行官刘肖刚刚走马上任，便率领团队前往曼哈顿考察。他们带着一个疑问：中国和房地产相关的企业未来出路究竟是什么。

　　满眼塔吊，是曼哈顿留给刘肖和团队的第一印象。这些塔吊，恰恰解答了刘肖们的问题。原来，“911”事件发生之前，曼哈顿下城聚集了大量金融企业，但这些企业随后纷纷迁往曼哈顿中城。取而代之的是一批新兴产业。

　　面对产业变迁，城市的房地产应该怎么转换思路？刘肖在曼哈顿找到答案——作为美国“城市再发展”的经典案例，曼哈顿根据产品需要的变迁进行存量改造，赋予旧建筑新生命。塔吊便是这种改造之下的见证。

　　这一次考察过后，刘肖回到北京，立即开始整个北京万科的转型计划，其中第一个便是“存量资产改造计划”。三年之后，万科时代中心亮相。

　　北京区域是万科集团转型和创新的“先锋队”。多元化生态圈一直被万科视作突围“万亿计划”的第二把利刃。

　　2014年，万科内部第一次提万亿市值计划，郁亮说，希望未来万科能够培养更多业务独立上市。万科也将成为多业态控股平台，整个平台加起来有1万亿市值。

　　与30周年时提出的多元化策略不同，原定消费地产和产业地产退出主要位置。2016年起，在商业和物流两大版块上，万科通过投入大资金收购印力、凯德和普洛斯来走“捷径”，成为住宅业务之外的优势业务。2018年，万科进一步将租赁住宅确定为核心业务。

　　不过，2018年中报数据显示，截至2018年6月底，万科房地产开发业务在占比约为95%，其他业务的营收占比约5%。

　　万科对于新业务预期颇具弹性，此前对外口径是“尚未规划各业务占比，具体路径不清晰”。但2018年9月，郁亮提出具体业务操作要以“活下去”为最终目标，并对非开发业务制定“收敛聚焦”基本原则。“万村计划”是首批收敛业务之一。在万科南方区域媒体交流会上，万科集团高级副总裁、南方区域首席执行官张纪文确认，万村计划业务已全面暂停签约新房源。

　　暂停的原因在于“万村计划”已完成7-8万间的拓展规模，但供应和运营速度跟不上。郁亮称，尽管政策鼓励租赁住房，但城中村改造比想象中复杂。目前，他还没发现做公寓业务能够赚钱。

　　与万科的路径大同小异，开发商期望通过多元化业务转型在总体规模中突围，但新业务需要时间培育，也存在太多不确定性，目前普遍看不到明显业绩贡献。

　　恒大一开始便组建了庞大的调研团队，在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多个领域进行大量的调研和分析。

　　按照当时恒大的发展步伐，不可能一下子在所有领域展开，只能优先选择前景好的产业进行探索和实践。2011年，恒大进入旅游业，海花岛项目横空出世。

　　2013年，恒大亚冠夺冠庆典上，恒大冰泉也高调亮相。然而，不到三年时间，恒大便出售粮油、乳制品及矿泉水业务。

　　前后8年，经过对多个领域、多个产业进行大量的调研、投入、探索和实践，恒大才最终选定三大产业——文化旅游、健康养生、高科技。

　　一名恒大内部人士告诉经济观察报，粮油、乳制品等快消业务是恒大在百亿规模切入的领域，与当时恒大的销售额相匹配。在恒大看来，快销业务产生的业绩也就恒大一个项目的销售额。

　　增长配套

　　从万科杭州公司的置业顾问一直做到办公室主任，余芳一度以为这是自己职业生涯的全部。

　　当万科杭州公司推行事业合伙人机制，余芳放弃了擅长的中后台行政管理工作，转身成为万科杭州养老团队的领头者。以余芳为代表的这个团队，缔造了杭州良渚文化村等养老项目。

　　余芳是万科事业合伙人机制的一份子。2013年，为配合业务转型，万科提出了事业合伙人机制。“一个企业发展到一定阶段，从规模、业务、内部管理做一些阶段性调整和变动，对大型企业来说是正常的。”万科执行副总裁兼首席财务官孙嘉在2018年中期业绩会上说。

　　2012年确定“城市配套服务商”定位后，万科推出从战略到机制、文化、再到组织和人的“五位一体”变革。“在过去6年时间里，除了继续做住宅开发之外，万科在商业地产、物流仓储、长租公寓、产业办公、教育、养老等领域都开展了实际探索，战略转型初步落地。这种业务转型对组织、人提出更高更全面的要求。”孙嘉表示，从地产开发业务到拓展型业务，都需要更强的企业家精神和创业、创新能力。如果还是延续传统组织模式、激励机制，很难在这么多新业务里面打造出优秀的业绩。

　　组织架构的变革是龙头房企寻找业务增长的第一个配套。但健康的财务结构对于依靠高杠杆狂奔的房企而言，无疑更为迫切。

　　2017年度工作会议上，许家印谈到要管控好财务费用。一是要降低融资成本，利率降1个点能省几十亿元；二是要提高存款利息，恒大账面上有3000多亿存款，利息增加1个点，一年就能多30亿的利润。

　　2017年开始，恒大的目标是核心业务利润率每年提升2%到3%，要连续保持两到三年。

　　碧桂园首席财务官伍碧君表示，从2007年上市以来，碧桂园的红线是净负债率不超过70%，在这个范围内，碧桂园会以现金流为正作为标准，然后再在负债率的范围内调整比例。

责任编辑：张国帅