12月9日，2023年第18届中国（深圳）国际期货大会正式开幕，本届大会将聚焦当前宏观经济形势下，如何深入贯彻落实中央金融工作会议精神，围绕加快建设金融强国目标，进一步健全期货市场功能，完善商品期货期权品种体系，助力提高重要大宗商品价格影响力，扎实做好稳链补链强链工作，为增强产业链供应链安全韧性贡献期货力量等话题进行交流。
浙江明日控股集团股份有限公司副董事长邵世萍在下午“产业交易者论坛”中，浙江明日控股集团股份有限公司副董事长邵世萍分享了“产业客户如何运用衍生品构建产业链服务体系和风险管理体系”。邵世萍提出运用衍生品构建产业链服务体系，首先需要从传统的库存管理、锁定货源和利润等服务模式过渡到“ 创新服务模式 ”，即将衍生品的运营真正延伸到客户生产经营的场景中去，利用期权、期货组合创新，实现上中下游全产业链共同参与的贸易模式。对于上游，需要进行库存管理、稳定供应、平滑生产利润。对于下游，需要锁定货源、实现远期订单利润及淡旺季成品保价的诉求。其次，需要围绕衍生品运用构建风险管理体系。包括敞口管理风控、期现管理风控。通过数字赋能，探索适合新环境下的产业链服务管理创新模式。
以下为文字实录：
感谢协会，感谢马总的邀请。作为第一位女性上场，比较荣幸也比较忐忑。很荣幸今天能够作为产业客户跟大家分享《如何运用衍生品构建产业链的服务体系和风险管理体系》。基于我今天讲的话题，可能有些背景会不太一样，所以我大概做一下公司的介绍。
明日控股是省供销社下面的类国有企业，为什么要讲这个性质呢？刚才各位领导也讲了，因为我们所有的风险管理体系的构建或者服务体系的构建跟企业性质息息相关的，因此我们的整体服务体系的架构、管理体系与我们的企业性质和主营业务相关，明日的定位是产业链服务商，我们讲的案例它整体还是跟我们塑化产业息息相关，因为我们主营的业务70%是塑化品种。2023年塑化规模是600万吨，也是全球最大的贸易商体系，有了这样的规模，才能在后面的案例里做配套。第三是整个产业是典型的金字塔型，因为我们塑化行业跟黑色或者跟别的聚酯行业不太一样，从我们合作的数据来看，我们上游合作可能就300家，但是跟下游合作达到25000家。我们明日控股在服务过程中是有价值的，什么价值？就是因为金字塔型，需要我们这样的企业做服务、做媒介，李华总说的衍生品向前服务一公里最接地气的服务体系。所以整体我们的愿景和使命也息息相关，希望我们在传递价值中能够创造价值，从而成为一个最具合作价值的产业链服务商。
基于刚才说的塑化行业的介绍，再基于我们整体的体系，我们大概举一些案例。首先我这个案例基本上的服务体系从产业链出发，我作为中间的体系，我如何服务上游、下游，然后我在服务上下游产业链过程中要具备怎样的能力。
这个图是我们服务体系的架构图，刚才也讲到，我们的上游300多家，其实大部分都是央企和国有企业，他们面临的很多是不能做这样的大背景，当然现在已经在慢慢推动了。我们的下游25000家，很多是没有金融衍生品的视角甚至人才的，他不会做。那我们明日控股作为连接上下的纽带，我们将这些不可能变成可能。怎么样变成可能呢？比如他们有需求，上游需要把他的产能进行库存的转移，下游过年一定要停工，那中间作为蓄水池，我承接这两端他们不匹配的需求，我做好蓄水池，我要通过金融衍生品。如果我把这些风险都嫁接到我自己身上，那明日迟早有一日是扛不了，我们利用金融衍生品，通过购销合同的形式，再加金融衍生品的运用，把他们的需求进行一一的搭配。
总体来讲就这几点，第一我们根据客户上下游出发，把“衍生品”真正运动到客户的场景中去，然后打衍生品组合拳，利用期权、期货等，这样我们整个上下游不是一个对立关系，我一定是要他便宜卖给我吗，我一定要高价卖给我的下游吗，不是，我可以通过这样的媒介实现产业链的共赢。
举几个案例，这个案例是我们为上游服务的一个过年的案例，在过年的时候，上游要把产能销售掉，但是在那个时候他的价格可能相应的比较低，因为大家知道冬储的时候价格相对比较低。在这个过程中下游不一定会接，或者这个价格他不一定想卖，我们一般会通过或者直接套保，或者直接用期权的模式，例如我拿货款以后相应有一个月的利息，一个月利息50块，这100块在价格上涨的时候，它就可以获得在未来旺季价格上涨的权益，这个服务他可能做得没有我们专业，这个是相对来讲是最常见的服务模式。这是这两年我们运用得最多的上游锁定加工费的模式。化工行业这几年大量的投产，特别是去年，大家可以看到化工行业的PDH工厂，去年仅有的3个月是赚钱的，大部分都是不赚钱的。那我们怎么样把赚钱的3个月扩大到整年，这就是要用金融衍生品的模式。他如果仅仅靠期货直接买了他的原材料，在一年的产能全部在期货里面套进去的话？这可能不太现实，第一资金的压力，第二非标品的压力，第三交割的压力。我们通过明日控股强大的下游通道，或者是说我们有强大的管理方式，我们不光用期货，还有期权，甚至用我们下游强大的毛细血管的疏导，我们把整个力量分散，把它短期的压力分散到远期。这个过程中，我们真正的为上游锁定加工费。
我们下游最大的诉求其实就是我有订单，我想把我下游的远期定单进行锁定，我们可以为他提供某个价格合适的时候原材料的大量采购。这是我们今年的案例，比如在当时的时候价格跌到比较低，在5、6月份的时候，但是这个价格对我们50%的终端行业来说，他的成品价格基本上一年浮动不大，等到他算到这个价格，我全年的利润已经比较好的时候，那我对未来的定单进行一定的锁定，我们会对他进行服务。但是他为什么自己不去做呢？因为他要面临转换不同的地区、转换不同的品种，那我们可以为他指定的交货时间、指定交货品种、指定在哪里交货。
这个案例是一个加工期权的产成品的案例，春节的时候下游不生产，大部分的下游会选择停工，但是我们有一部分下游会把自己的真正的产能利用出来，也就嵌套了期权，比如他花一百块，如果我把这个产能停掉，有可能我的固定成本也要有成本输出，比如人工工资、房租费，但是我把这部分产能提前的做出来，变成一个产成品，这个产成品用少量的成本买了一部分期权，我可以跟经营配套，在旺季的时候，这部分的定单源源不断来的时候，他就可以比别的工厂接到更多的订单，来让他自己的固定成本摊销得更好一些，他就赢在起跑线上。这是我们服务下游在淡季的时候他可以不停工，他可以为他的产成品买一个保险。这是我们整体服务下游案例。
刚才说到了四个案例，再说说我们自身其实是服务最后一公里的想法，为什么我们能做这样的事情，得益于有一个媒介，就是我们的金融衍生品。刚才看左边的图其实是割裂的，这个品种只能在这个品种里面做强弱价格的变动，但是有了期货，他可以通过交割地、通过交割品渗透到非交割地、非交割品，明日控股目前为止有600个业务员，有9个全球服务的网点，有25000家工厂，我可以通过上游300个工厂进行优化配置，我们知道上游是有切换排号的诉求，我知道哪些品种在这个时候会比较紧，但是过段时间会切回来。我知道这个品种这个时间是旺季，但是过段时间是淡季，通过这样强弱的切换，就像一个万能超市一样对他进行配置，明日控股作为一个调节，在调节过程中不仅稳定了它的价格，同时也让我们的服务有价值，从而我们赚到服务所享有的模式收益。
再说一下我们整体打造的体系，我们去做品种，比如我们有专门的团队做策略输出，我们有每个品种小组，每个大类里面有专业的人员进行强弱的分析，同时我们输出到各个区，形成片。然后整体来讲形成一个价差，形成每一个品种区域的不同策略，让我们服务更有价值。让我们过程中形成统一服务的平台。
我们的服务模式不停在迭代升级，发挥我们整个金融衍生品的运用能力，在不同场景之下，其实这是一个价格贴现，我们可以通过产业链的理解，通过对行业的分析，可以定制化的服务。同时增强抗风险能力，你需要什么，什么样的价格、行情判定之下，根据你的诉求，进行合理的整合和优化。
刚才是我们服务的体系，我简单再介绍一下根据我们的服务体系，在体制内部的库存风险管理体系，那我们自身是怎么样搭建我们的风险管理体系。一是我们自身的库存怎么样做风控，我的敞口、期现的风控基本上是做到总额度的风控。但是如果对上下游提供产业链服务基本是可以一对一匹配的，但是制度要明确，我们提前会有一些制度，比如分工、审批、办法的出台。比如额度，敞口能做多少，期现额度多少，这个品种驾驭能力多强，这个品种流动性怎么样，我进行一些提前的明确，但是我们所有业务部门甚至到业务的小单元和品种单元全部是根据自己的强弱来进行常态化和精细化的管理运行。这是我们的软控制和硬控制里面，风险和效率的兼顾，找到一个平衡点。
整个期现就两块，敞口风险，一个是绝对库存敞口风险，一个是基差敞口风险。我们整体事前、事中、事后会建立一个业务部门和管理部门各司其职，这些点我们通过信息化、数字化的配置，事中这块非常重要，整个过程中如果事中出现问题怎么样应对，也是比较重要的。事后大家各个管理部门所对应的都会一一优化，然后每个节点形成管理的全流程的闭环。
最重要的是我们自己在业务过程中最大的就是交易的风险，最核心的其实是敞口、基差、价差的风险。但是信用风险在我们金融衍生品非常重要，我们有自己一套对这个行业体系上下游的额度的管控，应付款、应收款，甚至是我们能够在这个客户中做多少规模的采销，形成一个审批制度，同时我们保证哪些仓库怎么样监管，因为流动库存我们非常多，管控也是非常重要的，运行金融衍生品也有十五年的时间，这样一套体系我们基本上没有太大的风险。当然每次合规的更新，同时做好留痕。
在过程当中，刚才也讲到了，敞口风险单独拉开来，规则的统一，我的现货和期货合并以后，但是我的增值税也是要考虑的，所以我们在明日控股系统里面就设定了增值税的考虑，同时期权也考虑，引入代尔塔值，我的敞口管理就是秒级的，但是我点一下就知道我这个期权在这个时候是虚值还是实值，纳入的风险到底多少，至少全公司形成概念上的统一，领导看我的敞口多少，大家上下的概念一致以后，那我们业务团队在做任何事情的时候也没有太大的包袱。
刚才说到期现敞口的风控，我们会根据刚才说的我们自身对这个品种、这个团队，或者整体对于这个品种的流动性能力，进行一个期现运作的额度浮动，有了额度以后，我就知道我最多能套保多少，我最大的承受力是多少，根据这些，同时我们的系统又支持我实时的知道这个品种不同地区的价格，那这个过程中我能够把我的基差风险管理起来，当然我们有专门的团队，对交割、限仓等交割进行专业化管理， 明日控股新的期现创新模式，每一种模式的创新业务其实风险点是不一样的，像基差、含权风险点等都不一样。我们的法务条款也在实时更新，这样的概念其实在合同里面定制化还是非常重要的。还有就是保证金，还有期现头寸，就像刚才说的流动性问题，怎么样一一对应以后提前做一个转换，到了交割月以后，提前根据你对上下游的品种的驾驭能力，要不要提前做转换，还是事后做转换、或者转换一部分。比如说下游遇到特别大的行情的时候，你怎么样运作，应急处置措施。这些都是要有一套先前的制度理念才行。
这张图是我们明日控股的数字大屏，每个管理人员、业务人员、每个领导都会有，他能看到不同地区的敞口库存，或者不同地区的价格。第一是风险，当然是能够看到我实时的风险在哪里。第二是发现行情的机会，或者哪个地方需要我去服务的机会。整体就三块第一业务中台是期现业务，数据中台是敞口数据管理，第三是期货系统，总体来说就是系统化、可视化、智能化、数字化，这是我们整体风控体系给我们业务运行保驾护航。
我归纳一下，我觉得我们塑化产业链的服务对内是渠道能力非常重要，整体来讲是服务上下游产业链。对外是深化上下游产业链。对内是三位一体，修炼内功，一个是渠道建设，非常重要。你如果没有强大的产业链的根基，你是不可能服务的，没有服务对象、没有期现能力，你就无法做到价值的输出，当然也要有研究能力或者管理能力的保驾护航。我觉得运用好我们的衍生品，服务上下游，目前非常重要。就像我们的使命一样，在传递价值中创造价值，更好地把上下游协同起来，利用金融衍生品，我们把最接地气的诉求变成一个最豪华的金融衍生品运用，其实这个就是明日控股目前在做的服务体系，才能够让明日控股成为一个产业链的服务商。希望未来更多的助力实体企业，希望交易所能够对我们产业大大赋能，希望整个产业链能够形成很好的生态圈。谢谢大家！
责任编辑：李铁民
VIP课程推荐
APP专享直播
热门推荐
收起
24小时滚动播报最新的财经资讯和视频，更多粉丝福利扫描二维码关注（sinafinance）
