商业银行数字化建设分析与展望——基于组织架构调整角度_新浪财经

　　摘要

　　在数字化浪潮推动下，商业银行正面临前所未有的机遇与挑战。商业银行的数字化转型不仅关乎自身发展，更影响着国家竞争优势。本文梳理了商业银行数字化进程中组织架构调整的发展脉络，提出了从商业银行内部组织架构优化角度评价数字化转型成效的分析框架以及商业银行架构调整的实现路径。

　　关键词

　　数字化　商业银行　组织架构调整

　　2023年2月，中共中央、国务院印发的《数字中国建设整体布局规划》指出，建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑。数字化可以提高全要素生产率、活化实体经济造血机能。作为服务实体经济的金融中介，在数字化时代必须要进行相应变革。

　　2022年1月，原银保监会印发《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称“指导意见”），强调银行保险机构要加强顶层设计和统筹规划，科学制定数字化转型战略，统筹推进工作；要大力推进业务经营管理数字化转型，积极发展产业数字金融，推进个人金融服务数字化转型，加强金融市场业务数字化建设，全面深入推进数字化场景运营体系建设，构建安全高效、合作共赢的金融服务生态，强化数字化风控能力建设。

　　2023年末，国家数据局等17部门联合印发《“数据要素×”三年行动计划（2024—2026年）》，通过推动数据在多场景应用，提高资源配置效率，创造新产业新模式，培育发展新动能，从而实现对经济发展的倍增效应。商业银行作为数据密集型行业，也在积极响应这一政策。

　　商业银行的数字化水平与数据要素使用效率将决定其未来市场地位，因此商业银行都非常重视数字化转型。而与商业银行业务规模等外在因素不同，数字化转型更多是商业银行的“内功”，数字化转型的成效难以通过其过往的各项经营指标等信息预测。而组织架构调整，如业务条线与科技条线组织架构的调整，往往是反映一家银行战略调整的“外显”信息，可以借此评价与预测一家机构数字化转型战略的最终成效。

　　数字化时代商业银行组织架构调整的背景

　　伴随着科技发展，实体经济在20世纪90年代进入了信息化时代，商业银行经营也随之从手工时代、电子化时代进入网络化时代与如今的人工智能时代。

　　在网络化时代之前，社会商品交易发生在实体市场中，消费端的支付结算基本是现金交易，结算功能由市场周边的银行网点承担。而在网络化时代，商品交易市场全面互联网化，诞生了消费者之间的交易平台（C2C）和企业对消费者交易平台（B2C）。商品交易市场的迁移使得银行不得不去贴合新的交易场景进行信贷的发放，如线上消费贷、线上小微企业贸易融资等。

　　进入人工智能时代，诸如物联网、云计算、区块链与通用人工智能等新技术与交叉学科研究不断取得重大突破，网络虚拟与现实空间的边界正在消融，数实融合与人工智能成为新趋势。为适应全面数字化的客户与业务渠道，银行业务与内部管理都将发生巨大变化。例如，银行贴合制造业产业链上下游与供应链平台发展客户与业务；银行应用物联网设备、无人机、卫星云图等技术，实现押品的跟踪监测。

　　随着科技发展及业务演进，目前商业银行的经营重点向着“如何服务实体经济，为客户创造价值”的出发点与落脚点转变，经营范围向着“客户全生命周期陪伴式”转变，经营方式向着“人工智能赋能”转变。

　　数字化时代商业银行组织架构调整战略与评价

　　指导意见在提出总体要求后即对战略规划与组织流程建设进行了强调，要求商业银行改善组织架构和机制流程，大力引进和培养数字化人才。由于传统科层制的局限性，商业银行需要设定组织架构调整的战略目标，并通过业技融合实践不断摸索适合本机构的数字化组织形态，在建设过程中逐渐确立新的内部组织边界，同时建立适应“数据驱动决策”的风险管理架构。

　　（一）传统科层制在数字化时代的局限性

　　为执行国家货币政策与信贷政策等行政指令，我国商业银行在创立初期大部分都采取了传统科层制的组织架构，银行业务也往往依托行政层级在辖内开展。传统科层制环境下，企业等级制中的人才选拔取决于专业分工下某一细分领域的业务能力时，企业决策效率最高。依靠学徒制，上级将标准化的工作授权给下级，由上级负责例外事项的决策，组织人员随着专业分工成长。

　　数字化时代发生了两个重要变化。第一是在平台化、网络化的市场环境中，客户对商业银行业务敏捷度的需求大幅提高。业务敏捷度需求的提高，一方面要求银行信息传递与决策层级要尽可能精简；另一方面推动银行尽可能采用数据驱动决策。这会使得重纵向轻横向、重下达轻上传的组织架构在决策效率上不能全面适应数字化时代的需求。第二是员工的能力与知识获取手段不再单一依赖于上级管理者。员工能力与知识获取途径的改变，使得上级管理者的知识技能难以全面强于被管理者。这可能造成上级权威受到挑战，或使得下属能力无法得到发挥，从而降低了人力资源使用效率。

　　（二）商业银行组织架构调整战略目标及评价依据

　　商业银行组织架构调整的目标应当是在新的内外部环境下如何更好地为客户创造价值，同时确保风险管理的有效性和稳健性。

　　数字化时代，商业银行需要构建一种面向客户、数据驱动、业技融合、横向联动，营销、产品、风控、渠道等团队有机互动、高效协同的敏捷组织架构。这种组织架构可以是对原有的科层制组织架构的叠加，通过各类高管层委员会、协同项目制实现运作，并通过“共背指标”“协同项目或小组制竞赛”等考核机制为高效、灵活的人力资源协同、跨部门协作提供保障。有些银行倾向于为这种改造的最终目标设置蓝图，有些银行则倾向于随数字化建设进程逐渐优化组织分工。

　　可以从以下几方面评价一家银行组织架构调整战略目标的合理性。

　　一是银行的组织架构调整目标及实现路径是否清晰，其调整方向与宏观经济发展方向以及技术发展趋势是否保持一致。这反映一家银行管理层的综合判断能力和对目标实现的控制能力。

　　二是银行科技投入预算总量和结构是否合理。科技部门的组织架构设置是否有利于各类开发资源的统一调配、共享与复用。这反映一家银行科技建设的效率以及打破内部管理壁垒的难度。

　　三是银行在业务优势领域与战略发展重点目标领域是否建立起数据驱动的决策机制。业务部门的组织架构设置是否有利于实现客户统一管理与综合服务。这有助于判断一家银行未来能否保持其竞争优势。

　　四是银行是否能合理确定自主研发与外包间的边界，能否从经济效益与安全角度出发确定外包服务边界，避免盲目追求全面自主研发，造成资源浪费。

　　五是银行的人力资源管理是否能有效支持战略目标的实现。第一，是否建立以客户价值为导向的考核激励制度及配套的管理机制，提高全员对业务发展的重视程度，推进跨部门协同；第二，能否建立起有效的人才引进机制与内部人才流动机制，实现人力资源配置优化，减少人岗错配；第三，是否能针对不同条线人员需求的特点，建立差异化的人力资源管理模式。

　　六是在风控组织架构的设计上，在效率与质量的平衡上是否侧重于质量。银行是否建立了完善的模型参数管理机制，风险控制规则和模型参数的生成、部署、应用、监测与维护是否建立了完善的审批程序，是否实现了专家决策与模型决策的有机结合。

　　商业银行组织架构调整的实现路径

　　数字化时代组织架构调整实现的过程中业技融合与决策机制重塑是关键，在此基础上银行需要对内部流程进行再造和优化。组织架构调整是一个持续的过程，银行需要不断根据市场变化和技术发展进行调整和优化。不同银行有着不同的文化基因和资源禀赋，但近年来随着数字化转型逐步深化，银行的组织架构调整可参考以下实现路径。

　　一是改变业务触发模式。交易市场与融资场景迁移迫使银行转变传统的业务模式，以需求触发式的模式取代客户申请受理模式。由于对敏捷性的要求，银行需要压缩内部流程环节的时间与空间。例如在客户营销端，银行可以利用互联网平台、视频直播、微信私域等新媒体渠道，建立营销模型进行有针对性的营销活动，并提供线上化、自动化和场景化的综合服务。再如为了实现融资需求的敏捷响应，银行需要进行内部流程再造，升级零售/小微信贷工厂，利用机器人流程自动化（RPA）、人工智能（AI）等来减少人工操作环节，提高工作效率。

　　二是扩展数据驱动的模型决策范围。大数据和新技术提高了量化模型的决策精度，扩展了模型与规则决策的适用范围，从而降低了银企信息不对称。模型决策的范围与借款主体信息透明度高度相关。在过去，商业银行主要依赖专业技能和关系型融资来降低银企信息不对称。而在数字化时代，银行可以对企业各类公开信息与非公开信息进行采集、分析与建模，建立银行降低银企信息不对称的第三条路径——基于大数据的智能决策。

　　三是建立业技融合的工作模式。上述业务模式和决策机制转变改变了银行的工作模式。银行为实现业技深度融合，通过建立各类虚拟组织打破现有的管理框架，分散在客户、信审、放款、贷后管理等各部门流程环节的操作与管理决策人员组成协同小组。通过数据分析与模型团队将经验参数化，转化为规则和模型，再由科技实施团队进行系统化部署，三方共同开展后续的技术测试与业务测试。新的业务流程建立之后，业务人员将从重复性操作工作中解放出来，负责人工例外处理与运行监测，开展持续应用测试与反馈；模型团队负责模型运行监测、参数维护与模型迭代升级；技术实施团队负责系统维护与环境升级。

　　四是优化内部机构设置。随着数字化转型的不断深入，银行往往发现“提取最大公约数”、发挥乘数效应，是提升组织整体效率的秘诀。如银行客户管理板块化，将原本细分的公司客户、零售客户管理部门进行虚拟整合，搭建客户全景视图；再如建立全行级数字资产管理机制，统一开展数据治理与数据生命周期管理，为数据资产开发利用构建统一的技术支持平台；又如构建全行级的建模服务专家团队，隶属于不同部门的专家团队基于各自优势进行协作并实现人员双向流动。在数字化建设过程中，银行逐渐明确公共服务部门的组织边界，与业务部门长期开展协同合作。

　　◇ 本文原载《债券》2024年6月刊

　　◇ 作者：中国邮政储蓄银行风险管理部　张晓蕾

　　◇ 编辑：高兰兰　鹿宁宁