商业银行的敏捷之路|银行_新浪财经

转自：中国金融杂志

作者｜陈长亮「百信银行科技产品部总经理」

文章｜《中国金融》媒体融合供稿

当前数字经济蓬勃发展，数字化转型纳入国家十四五规划，人民银行《金融科技发展规划（2022-2025年）》中提出要“构建敏捷化创新体系”，银保监会《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》中提出要“推动科技管理敏捷转型”，“建立能够快速响应的敏捷研发运维体系”。随着金融行业数字化转型的逐步深入，构建敏捷交付能力、实现敏捷管理决策已成为数字化转型的重要实现，“敏捷能力”正在成为商业银行的新生核心竞争力。

传统商业银行的敏捷困境

过去十多年间，银行的产品交付一直以业务需求为源头，以科技项目为载体，遵循传统且经典的瀑布模型进行项目管理，将软件生命周期的各项活动规定为按固定顺序连接的若干阶段，最终交付软件产品。瀑布模型要求用户需求全面清晰，而且过程中排斥变化，其优点是部门责任清晰、交付质量有保障，且适宜于大规模协助，缺点也显而易见，就是交付效率低，动辄从评审、立项到测试、上线都在半年以上，且多以采购的项目实施为主。

近几年，金融业对“敏捷能力”的重要性已达成共识，互联网大厂的敏捷平台与工具也逐步成熟且面向金融业输出，但在实践过程中却往往发现，在互联网行业屡试不爽且成熟高效的机制到了金融行业却水土不服，总结下来，主要遇到三个难题。

一是从组织和文化上，银行通常采用职能型组织架构，各部门间边界清晰、考核明确，业务人员和科技人员背景差异大、融合比较困难，这使得由产品经理主导，围绕“愿景”的混合敏捷团队很难实现高效的协助，即使“部落制”“敏捷教练”等尝试有一定效果，但传统观念根深蒂固，始终难以实现基于愿景目标的融合。

二是从安全上，银行高度重视风险防范和安全合规。银行具有公共服务机构性质，银行的稳定经营对国民经济和社会发展有着重要作用，受到严格的行业监管。比如审计的维度是项目，而不是愿景，立项的流程需要制度且耗时很长。监管检查的维度是信息安全，要求流程明确、责任清晰。商业银行必须坚持敏捷与稳健并重，在敏捷的同时严格保证合规，这些都与互联网敏捷方式相背，使得很多银行的敏捷体系仅仅限定在某几个系统的范围内，很难实现全架构敏捷。

三是从技术实现上，银行的系统纵深更深、专业性更强，系统数量多、调用链路长。银行任何一个产品都涉及众多系统，某个特性的修改可能级联多个系统，有银行的调用链路长度甚至超过500，且后台系统对稳定性的要求极高，账务哪怕差一分钱，也是不能容忍的错误。而互联网系统架构则相对扁平化，产品类型相对单一，试错的成本较低，这同样提升了银行全架构敏捷的难度。

解决组织壁垒，从文化与考核机制入手

传统商业银行的部门制和考核方式决定了组织级壁垒的存在，而敏捷要求以产品经理为核心的无缝协同，沟通成本的高低决定了敏捷的效率，这在业内一直是难题，“派遣制”“部落制”相继证明效果有限，曾经有国外银行为了达成组织级敏捷，采用极端的“全行站起来，再重排后坐下”方式解决壁垒，但知识的传承又会受损。笔者认为要打破组织壁垒应从三个方面着手，一是人才、二是文化、三是考核机制。

首先是人才，传统银行员工由于观念相对成型，风险意识固化，所以无论如何排布，都难以达到预期效果，科技人才需要海纳百川，思想需要碰撞才能取长补短。以百信银行为例，其在立行之初即确定了互联网人才占比应该达到60%的要求，科技管理以“打栅栏，轻流程”为起点，所以第一天便形成了敏捷文化，为后来的敏捷发展奠定了基础。

其次是文化，银行应建立“能创新、敢试错、有大局”的意识，遇事不从部门出发，而从企业、从全局着眼，则敏捷推进水到渠成。百信银行的企业文化是“简单、激情、高效”，强调不同部门、团队、个人之间的协同。人才队伍建设实行“干部能上能下、人才能进能出、工资能涨能降”的“六能”文化，打破了部门意识的同时，有效激活了行员的大局观、积极性和能动性。

最后是考核机制，考核是文化和战略的“轨道”，合适的考核机制使得管理事半功倍。百信银行结合企业文化和战略，制定了员工的价值观评价与跨部门协同OKR，全行通过OKR保证目标一致，实现协同合力。

跳出项目管理机制，自研与自主掌控逐步成为趋势

近几年，以金融科技建设为起点，各家银行都陆续加入了科技扩招之列，据公开数据显示，截至去年底，科技人员突破万人的银行有三家，分别是工商银行、建设银行、招商银行，多家股份制、城商行的平均年复合增长率超过30%，中信银行科技人员数量两年翻两番，而互联网银行的科技人员占比甚至达到60%。大量科技资源的投入，带来了金融行业自主掌控能力的大幅度提升，银行转变为以核心能力自研为主、非核心能力外包为辅的建设方式。仍然以百信银行为例，作为第一家互联网直销银行，其核心研发能力已实现100%自主可控，65%的研发任务由内部完成，科技预算从5年前的80%项目外包，逐步下降到20%，更多的预算开销用以采购人力外包辅助行员，即由行员完成需求、设计和关键组件研发，而由外包资源完成非关键研发的模式。这种研发模式的变化，越来越凸显传统项目制管理下的“流程慢”与“管不全”。

如何解决这个问题呢，百信银行探索出了一条“项目”与“愿景”相结合的管理机制。项目的核心目标是财务合规，主体是管“钱”，百信银行建立了与项目相关联的“愿景”机制，“愿景”是科技全成本投入的计量索引，即所有的科技活动一定归属一个“愿景”，而全行“愿景”的集合即等于全部“行员投入+外包投入+项目投入”的集合，实现愿景的审批“流程快”和全资源“管理全”。

要理解“愿景”，我们可以从科技活动的源头去看，比如“科技部门为何需要500行员+500外包？这些资源的使用效率到底如何？是多了还是少了？他们都在干些什么呢？是不是和我行的战略发展方向一致呢？”随着科技资源的扩招，科技管理的难点由项目外包管理逐步转变为内部研发管理，过去科技更多的是项目经理，现在最多的是研发人员，科技成本的大头不在预算，而在工资，如何使用和约束好行员，发挥有效的战斗力是敏捷交付的核心。那么到底如何管呢？实质上科技所有活动只有三个源头：一业务提出原始需求，即业务部门说“我有一个想法，这个想法能解决什么问题，带来什么收益”。二是科技能力建设，即架构设计部门说“我们有一个设计，能够提升哪方面的效率”。三是缺陷修改，即运维部门说“生产有一个缺陷，会带来什么问题或损失”。所以，“愿景”就是有明确目标的原始诉求，他必然来自于以上三个源头，任何脱离这三个源头的需求都是非法的，都应该首先回归源头。

愿景机制给我们带来了哪些好处呢？第一，高效使用科技资源，极大避免浪费。比如过去我们经常遇到研发人员有一个觉得正确的想法，内部讨论即启动内部研发，但投入生产后业务却根本没有使用的愿望，浪费了大量的资源。第二，全行科技活动视图一目了然。通过愿景，我们知道科技资源都投入在哪些具体的方向上，比如对私投入占比、对公投入占比、科技能力建设占比等，通常来讲，科技管理应尽量保证60%的科技资源投入在业务发展方向上，30%投入在能力成长上，10%投入在创新上，而缺陷修复所投入的资源不应该超过1%，通过全视图，科技管理可更高效调配资源。第三，全行科技成本可分摊。每个愿景都有提出部门，愿景明确价值收益，由所属部门负责人批准后，即启动研发，研发的交付单元为Story，Story的子功能单元为Feature，Feature的任务单元为Task，研发交付是跨部门的，即不论研发人员是属于哪个部门的，是开发中心还是大数据部，他们只要为这个愿景服务，那么任务会以卡片的方式体现在这个愿景下，最终计算成本后也会核算在提出部门。成本的可分摊大大提高了需求提出的有效性，避免了不必要的浪费。第四，基于愿景的后评价实现反馈闭环。部门负责人在愿景审批时需要权衡预期收益与科技预计投入，当认为收益大于成本时启动研发，交付后系统会计算实际成本（包括行员工资），结合上线后的实际效果，由PMO定期组织后评价回顾会议，回顾愿景的投入是否如预期，从而快速调整产品策略。

这套管理机制是如何实现的呢？这需要一整套工具体系来支撑，百信银行通过建设一站式纳米平台来完成全流程管控，实现了100%系统纳管、100%科技资源纳管、100%外包纳管。同时实现了由“人找流程”到“流程找人”的转变，使得业务方仅关注愿景提出，一旦提出后，所有的流程都会以“弹出卡片任务”的方式在平台上流转，形成“流水线作业”，大大降低了使用门槛、提升了交付效率。

尝试安全合规与敏捷的平衡，行稳致远

商业银行无论科技再重要，我们首先是银行，银行的首要使命是维护国家金融安全，所以不论敏捷发展到哪儿，都不能脱离安全的“牵引”，这也是我们与互联网公司最大的区别，商业银行应根据自身的发展阶段明确科技安全要求。近两年，部分银行提出了双模IT的概念，即通过应用架构的分层来满足两种模式的管理，模式一专注可预测性，其目标是安全、可靠的建设要求，比如存款系统、信贷系统、支付系统等。模式二是探索迭代性工作，适合敏捷交付场景，比如APP、小程序、开放平台等。但在实践的过程中发现效果有限，因为更多的需求是需要跨两种模式的联合研发，碰到产品类系统，比如核心，前端再敏捷也一样会被后台建设节奏所拖累。

百信银行从架构上未区分双模IT，通过纳米平台实现100%的系统纳管，在应用安全和数据标准方面，通过流水线来区分需求类型，从而匹配不同的审批流程；在研发方面，通过集成自动化检查至流水线规则中来部分替代代码走查；在测试管理上，通过自动化测试和代码覆盖度模型来审视测试程度；在运维方面，通过“一包到底”和自动化发版来减少人工介入，实现配置与研发分离和可控流水线自动部署。比如百信银行结合JCoCo开源工具，申请了“增量代码覆盖率获取方法与装置”“高效多系统测试代码覆盖率的管理方法”两项发明专利，研发了基于增量代码覆盖情况的工具，从而可清晰观察哪些异常分支测试未覆盖，大大提升了测试效率，目前全系统测试覆盖度达到80%。

实现敏捷的技术基础，云化、分布式与灰度发布

敏捷是建立在科技交付的基础上，金融行业的科技交付对质量的要求从未降低，那么要全面推进敏捷实现，核心是要通过技术能力降低银行的试错成本，这离不开云化、分布式与灰度发布的实现。

灰度发布通过A/B testing，使限定范围内的用户采用新特性，并逐步扩大范围，使新特性平滑过渡的一种方式，基于电子渠道的灰度能力是金融降低试错成本的有效方式，灰度能力通常实现在渠道层，比如APP采用灰度的方式尝试新特性对用户体验的变化趋势，从而决定“回退”还是“推广”，但金融产品的推出涉及应用众多，“功能”灰度容易，而“数据”灰度难，全链路灰度能力的建立离不开云计算和分布式，“云计算+分布式”的组合更好的支持了数据的分片独立性，使得新产品的推出可以限定在独立分片上，实现全链路数据级灰度能力，通过错误隔离，从而降低试错成本。

为“敏捷”插上“智能”的翅膀，高效协作与持续创新

敏捷应该与智能结合，通过持续创新实现企业内部的高效协同。金融业的科技能力在所有行业中一直处于领先水平，围绕金融科技的创新层出不穷，云计算、大数据、AI、区块链等新技术在金融行业基本已经面向业务成熟应用，但新技术在内部运营效率提升方面却鲜有亮点，商业银行应该不仅将新技术应用于业务，同时应该加大在内部的应用，应该将“间接效益”同样纳入等同于直接利润的考核体系，从而鼓励内部运营效率创新，实现利润的间接增长。

百信银行通过一站式纳米平台，实现了基于流水线的智能作业，逐步释放科技产能，投入应用以来需求交付效率持续提升。比如百信银行将智能客户能力应用于纳米，推出了“米博士”，通过对企业长期积累的知识、流程、规范、制度、最佳方案等的归类、打标、建模，实现了知识的智能推荐。通过动态感知模型，根据不同的用户、不同的流程、不同的工作内容和历史操作，感知用户所需要的知识类型，实现了 “米博士”的智能推荐，让需要的知识“随手可见”，同时通过多轮文本对话，“米博士”也能智能回答员工的具体问题。

商业敏捷，敏捷成长的未来方向

敏捷不是一蹴而就的，需要拾级而上，笔者将敏捷能力成熟度划分为5个阶段。

一是项目敏捷，即银行挑选部分项目进行敏捷试点，从各个部门抽调人员建立敏捷项目小组，并按矩阵式管理。这一阶段银行尝试建立敏捷能力。

二是团队敏捷，即银行建立某业务条线的敏捷团队，将特定业务条线所有系统纳入敏捷体系，基于DevOps工具持续按照敏捷方式实施项目，比如将电子银行类系统纳入敏捷体系，这一阶段银行具备了团队或部门级敏捷交付能力。

三是科技敏捷，即全组织按照敏捷方式开展科技研发活动。科技敏捷的标志是有完整的支撑需求、项目、资源、研发、测试、运维的一体化工具支撑，实现100%科技活动纳管、100%系统纳管、100%科技资源纳管，它带来了需求快速迭代能力、流程自动化能力、运维自动化能力的提升，同时具备科技效能度量与科技运营的基础能力。

四是业务敏捷，即将全组织科技活动与企业战略发展方向和商业愿景对齐。将引起科技活动的商业愿景（产品、功能、优化、数据等需求）与科技活动纳入统一的流程平台内，从而实现从商业愿景到科技活动的流程一致性、数据一致性、标准一致性，通过全科技运营数据的入仓与建模，实现科技加业务的全视角分析能力。

五是商业敏捷，即建立数据驱动的全组织商业迭代闭环。是将引起科技活动的商业愿景、科技活动、产品运营、分析决策纳入统一的流程平台内，从而实现从商业愿景、产品运营到分析迭代的全场景闭环。

绝大多数银行已经做出了尝试，走在团队敏捷、科技敏捷的路上，但金融敏捷之路绝不是DevOps体系或停留在科技自己的敏捷上，随着数字化的推进，业务与科技越来越密不可分，金融敏捷的目标是站在企业运营甚至商业大环境下的敏捷，是从战略出发，贯通商业愿景、科技实现、产品运营、商业收益的全场景闭环，从而实现敏捷响应市场的“神经反射”闭环。

百信银行已经在业务敏捷之路上积累了一定的经验，通过一站式纳米平台实现了全活动的数据化与度量体系，下一步除了建立全视角分析能力外，会在商业敏捷上做出探索，希望能够在敏捷的持续探索之路上为行业做出贡献。